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Overview
Product Details
| ISBN-13: | 9781628254136 |
|---|---|
| Publisher: | Project Management Institute |
| Publication date: | 04/01/2018 |
| Edition description: | None |
| Pages: | 210 |
| Product dimensions: | 8.50(w) x 11.00(h) x 0.30(d) |
| Language: | French |
About the Author
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CHAPTER 1
INTRODUCTION
Bienvenue au Guide pratique Agile ! Ce guide est le fruit de la collaboration entre le Project Management Institute (PMI) et Agile Alliance®. Les membres de l'équipe de rédaction principale à l'origine de ce guide incluaient des bénévoles des deux organisations qui se sont appuyés sur l'expertise d'un grand nombre de professionnels et de leaders actuels aux différents profils, convictions et cultures.
Ce guide renferme des conseils pratiques à l'attention des leaders de projet et des membres d'équipe qui s'adaptent à une approche agile de planification et d'exécution des projets. Si notre équipe de rédaction principale reconnaît que les approches prédictives sont largement soutenues, et que l'orientation vers un état d'esprit, des valeurs et des principes Agiles suscite les passions. Ce guide a donc choisi d'aborder l'agilité des projets par une approche pratique. Il permet d'appréhender la transition entre une approche prédictive et une approche agile. En effet, les deux approches présentent des activités similaires, comme la planification, qui sont gérées différemment, mais apparaissent dans les deux environnements.
Notre équipe de rédaction principale a adopté un état d'esprit agile pour collaborer et gérer l'élaboration de cette première édition du guide pratique. Avec l'évolution des technologies et des cultures, les futures mises à jour et améliorations de cet ouvrage refléteront les approches courantes.
Par ailleurs, elle a adopté un style d'écriture plus informel et décontracté que celui généralement utilisé pour les normes PMI. Ce guide intègre de nouveaux éléments, comme les conseils, les encadrés et les études de cas, pour mieux illustrer les principaux points et concepts. Avec ces changements, notre équipe souhaite le rendre plus lisible et convivial.
Ce guide va au-delà de l'utilisation de l'agilité dans l'industrie du développement de logiciels. En effet, l'agilité s'est étendue à des environnements de développement non liés à l'informatique. Des secteurs comme la production, l'éducation, la santé, entre autres, deviennent agiles à des degrés différents. Cette utilisation en dehors de l'informatique est traitée dans le présent guide.
Quel est l'intérêt d'un guide des méthodes Agile aujourd'hui ? Les équipes projet utilisent les techniques et approches agiles sous différentes formes depuis plusieurs décennies. Le Manifeste Agile est un texte qui établit les valeurs et les principes Agile à partir du moment où l'agilité a gagné en popularité (voir la section 2.1.) Aujourd'hui, les leaders et équipes projet se trouvent dans un environnement perturbé par les évolutions exponentielles de la technologie et des exigences des clients qui souhaitent obtenir plus de valeur plus rapidement. Les techniques et approches Agile permettent de gérer efficacement les technologies disruptives. En outre, le premier principe Agile place la satisfaction du client comme priorité absolue afin de livrer des produits et des services qui répondent à ses attentes (voir la section 2.1.) Les retours clients rapides et ouverts sont désormais facilement accessibles avec l'utilisation massive des médias sociaux. Ainsi, pour rester compétitives, les organisations doivent se concentrer non plus uniquement sur leurs activités internes, mais surtout sur l'expérience du client.
Les technologies disruptives sont en train de changer rapidement les règles du jeu en abaissant les barrières à l'entrée. Les organisations classiques sont de plus en plus complexes, lentes à innover et à la traîne pour offrir de nouvelles solutions à leurs clients. Elles doivent rivaliser avec des organisations plus petites et des startups capables de proposer rapidement des produits qui satisfont les besoins des clients. Cette rapidité de changement continuera d'inciter les grandes organisations à adopter un état d'esprit Agile afin de rester compétitives et de conserver leurs parts de marché.
Le Guide pratique Agile, ouvrage axé sur les projets, aborde la sélection du cycle de vie du projet, la mise en œuvre Agile et les aspects organisationnels des projets agiles. La gestion des changements organisationnels est indispensable pour mettre en œuvre ou transformer les pratiques. Étant donné qu'il s'agit d'une discipline en soi, elle n'entre pas dans le champ d'application de ce guide. Pour en savoir plus sur la gestion des changements organisationnels, consultez le guide intitulé Managing Change in Organizations — A Practice Guide.
Le tableau 1-1 énumère d'autres éléments qui entrent ou non dans le champ d'application de ce guide.
Le présent guide s'adresse aux équipes projet qui se trouvent coincées entre les méthodes prédictives et agiles, tentent d'affronter les innovations rapides et la complexité et se consacrent à leur amélioration. Il contient les orientations nécessaires à la réussite de projets qui créent de la valeur afin de répondre aux attentes et aux besoins des clients.
Ce guide est organisé de la façon suivante : Section 2. Introduction à Agile. Cette section présente l'état d'esprit, les valeurs et les principes du Manifeste Agile. Elle traite également des concepts du travail définissable et fortement incertain ainsi que de la corrélation entre les méthodes Lean, Agile et Kanban.
Section 3. Sélection du cycle de vie. Cette section explique les différents cycles de vie abordés dans le présent guide. Elle traite également des filtres de pertinence, des directives pour l'adaptation et des combinaisons d'approches courantes.
Section 4. Mise en œuvre d'Agile : Créer un environnement Agile. Cette section traite des facteurs essentiels à prendre en compte lors de la création d'un environnement Agile comme la composition d'une équipe et du Servant Leadership.
Section 5. Mise en œuvre d'Agile : Livrer dans un environnement Agile. Cette section explique comment organiser les équipes et les pratiques courantes qui sont à leur disposition afin de créer de la valeur de façon régulière. Elle contient également des exemples de mesures empiriques pour les équipes et pour les rapports d'avancement.
Section 6. Aspects organisationnels des projets agiles. Cette section explore les facteurs organisationnels qui influencent l'utilisation des approches Agile, comme la culture, la prédisposition au changement, les pratiques business et le rôle du bureau des projets (Project Management Office, PMO).
Section 7. Appel à l'action. L'appel à l'action sollicite une contribution à des fins d'amélioration continue du présent guide.
Les annexes, les appendices, les références, la bibliographie et le glossaire apportent des définitions ainsi que des informations complémentaires utiles.
* Annexes. Les annexes contiennent des informations indispensables qui sont trop longues pour figurer dans le texte principal du présent guide.
* Appendices. Les appendices contiennent des informations non indispensables qui viennent compléter le texte principal du présent guide.
* Références. Les références indiquent où trouver les normes et autres publications citées dans le présent guide.
* Bibliographie. Liste des publications supplémentaires classées par rubrique fournissant des informations détaillées sur les sujets traités dans le présent guide.
* Glossaire. Liste des termes utilisés dans le présent guide accompagnés de leur définition.
CHAPTER 2INTRODUCTION À L'AGILITÉ
2.1 TRAVAIL DÉFINISSABLE ET TRAVAIL FORTEMENT INCERTAIN
Le travail d'un projet peut varier entre travail définissable et travail fortement incertain. Les projets dont le travail est définissable se caractérisent par des procédures claires qui ont fait leurs preuves lors de projets antérieurs et similaires. La construction d'une voiture, d'une maison ou la fabrication d'un appareil électrique, une fois la conception terminée, constituent des exemples de travail définissable. Le domaine et les processus de production concernés étant en principe bien compris, les niveaux d'incertitude et de risque sont généralement faibles en matière d'exécution.
Une nouvelle conception, la résolution de problèmes et le travail inédit sont des démarches exploratoires qui nécessitent la collaboration d'experts afin de trouver une solution. Parmi les personnes qui sont confrontées au travail fortement incertain figurent les ingénieurs en systèmes logiciels, les concepteurs de produit, les médecins, les enseignants, les avocats et de nombreux ingénieurs en résolution de problèmes. L'accroissement de l'automatisation du travail définissable permet aux équipes projet d'entreprendre davantage de projets fortement incertains nécessitant l'application des techniques décrites dans ce guide.
Les projets fortement incertains présentent des niveaux élevés de changement, de complexité et de risque. Ces caractéristiques peuvent poser problème aux approches prédictives traditionnelles dont l'objectif est de déterminer la majeure partie des exigences en amont et de maîtriser les changements par le biais d'un processus de demande de changement. En revanche, les approches agiles ont été créées afin d'explorer la faisabilité d'une solution par des cycles courts et afin de pouvoir s'adapter rapidement grâce à l'évaluation et au retour d'information.
2.2 MANIFESTE AGILE ET ÉTAT D'ESPRIT AGILE
Les leaders d'opinion de l'industrie du logiciel ont officialisé le mouvement Agile en 2001 avec la publication du Manifeste pour le développement Agile de logiciels. (Voir la figure 2-1.)
Douze principes découlent de ces valeurs comme l'illustre la figure 2-2.
Si ces principes sont issus de l'industrie du logiciel, ils se sont transposés depuis à de nombreux autres secteurs.
Cette représentation d'un état d'esprit, de valeurs et de principes définit la nature d'une approche Agile. Les diverses approches Agile utilisées aujourd'hui partagent les mêmes état d'esprit, valeurs et principes Agiles. Cette relation est illustrée à la figure 23.
La figure 2-3 présente le modèle, inspiré d'Ahmed Sidky, qui expose l'agilité comme un état d'esprit défini par les valeurs et guidé par les principes du Manifeste Agile et enfin concrétisé par différentes pratiques. Il est intéressant de noter que si le terme « Agile » s'est popularisé avec le Manifeste, les approches et les techniques utilisées par les équipes projet aujourd'hui existent depuis bien plus longtemps.
Les approches et méthodes Agile sont des termes génériques qui recouvrent plusieurs cadres de travail et méthodes. La figure 2-4 replace l'agilité dans son contexte et la considère comme un terme général pour faire référence à un type d'approche, de technique, de cadre de travail, de méthode ou de pratique qui respecte les valeurs et les principes du Manifeste Agile. Elle présente également les méthodes Agile et Kanban en tant que sous-ensembles de la méthode Lean. En effet, ce sont des instances de réflexion Lean qui partagent des concepts Lean, tels que : la « focalisation sur la valeur », les « petits lots « et l' « élimination des gaspillages ».
En règle générale, il existe deux stratégies pour respecter les valeurs et les principes Agile. La première consiste à adopter une approche Agile formelle, intentionnellement conçue et éprouvée pour atteindre les résultats souhaités. Il convient ensuite de prendre le temps d'apprendre et de comprendre les approches Agile avant de les modifier ou de les adapter. Une adaptation prématurée et peu rigoureuse peut minimiser les effets de l'approche et en limiter les bénéfices. (Voir l'appendice X2 pour connaître les considérations relatives à l'adaptation.)
La seconde stratégie consiste à modifier les pratiques du projet de manière à adapter le contexte du projet et à progresser par rapport à une valeur ou à un principe fondamental. Utilisez les timeboxes (intervalles de durée fixe) afin de créer des fonctionnalités ou des techniques spécifiques pour les améliorer de façon itérative. Pensez à diviser un grand projet en plusieurs releases, si le contexte du projet le permet. Enfin, apportez des changements qui contribueront à la réussite du projet. Ces changements peuvent être réalisés hors du cadre des pratiques formelles de l'organisation. L'objectif final n'est pas d'être Agile en soi, mais d'offrir un flux constant de valeur aux clients et d'atteindre de meilleurs résultats.
2.3 LES MÉTHODES LEAN ET KANBAN
Une façon de comprendre la relation qui unit les méthodes Lean, Agile et Kanban est de considérer les méthodes Agile et Kanban comme issues de la pensée Lean. Autrement dit, la pensée Lean englobe des attributs Agile et Kanban.
Ce patrimoine commun est très similaire et met l'accent sur la création de valeur, le respect des personnes, la minimisation des gaspillages, la transparence, l'adaptation au changement et l'amélioration continue. Les équipes projet trouvent parfois utile d'associer plusieurs méthodes. Ce qui fonctionne pour l'organisation ou l'équipe doit être fait indépendamment de son origine. L'objectif consiste à obtenir le meilleur résultat, quelle que soit l'approche employée.
La méthode Kanban est inspirée du système originel de production Lean et utilisée en particulier pour le travail lié à la connaissance. Elle est apparue au milieu des années 2000 comme une alternative aux méthodes Agile qui prévalaient à l'époque.
La méthode Kanban est moins contraignante que certaines approches Agile mais aussi moins perturbante, car il s'agit de l'approche « Start where you are » (« Commencez de là où vous êtes ») d'origine. Les équipes projet peuvent commencer à appliquer la méthode Kanban avec une certaine facilité et progresser vers d'autres approches Agile si elles l'estiment nécessaire ou approprié. Pour en savoir plus sur la méthode Kanban, consultez l'annexe A3 intitulée Présentation des cadres de travail Agile et Lean.
CAS
La méthode Kanban, ainsi que son appartenance au mouvement Lean ou Agile, suscitent et susciteront sans doute toujours des discussions. Elle a été conçue dans et autour du secteur de la production Lean, mais elle est largement utilisée dans les contextes Agile.
2.4 INCERTITUDE, RISQUE ET SÉLECTION DU CYCLE DE VIE
Certains projets comportent un degré important d'incertitude autour des exigences du projet et de la façon de les satisfaire à l'aide des connaissances et des technologies actuelles. Ces incertitudes peuvent contribuer à des taux de changement élevés et au niveau de la complexité du projet. Ces caractéristiques sont illustrées à la figure 2-5.
L'incertitude du projet augmente avec le risque de reprise du livrable et le besoin d'utiliser une approche différente. Pour limiter l'impact de ces risques, les équipes sélectionnent des cycles de vie qui leur permettent de gérer les projets comportant une incertitude élevée au moyen de petits incréments de travail.
Elles peuvent vérifier leur travail lorsqu'elles utilisent de petits incréments et modifier ce qui vient ensuite. Lorsque les équipes livrent de petits incréments, elles peuvent mieux comprendre les réelles exigences du client, de façon plus rapide et précise qu'avec une spécification écrite statique.
Les équipes peuvent facilement planifier et gérer des projets à l'aide d'exigences claires et stables et de défis techniques précis. Néanmoins, l'incertitude du projet augmente avec la probabilité de changements, le travail inutile et les reprises, ce qui est long et coûteux.
Certaines équipes ont fait évoluer les cycles de vie du projet afin d'utiliser des approches itératives et incrémentales. Bon nombre d'équipes remarquent qu'en examinant les exigences de façon itérative et en livrant davantage par incréments, elles s'adaptent plus facilement aux changements. Ces approches itératives et incrémentales permettent de réduire les gaspillages et les reprises, car les équipes obtiennent un retour. Ces approches utilisent:
* des boucles de rétroaction très courtes;
* une adaptation fréquente du processus;
* une réhiérarchisation des priorités;
* des plans régulièrement mis à jour;
* de fréquentes livraisons.
CONSEIL
Que signifient projets simples, projets compliqués et projets complexes ? Pensez à de grands projets, tels que la construction du Big Dig à Boston, aux États-Unis. De prime abord, le projet semblait assez simple. Il suffisait d'enfouir l'autoroute surélevée sous terre. Il y avait presque unanimité sur les exigences (voir l'axe Y de la figure 2-5) et peu d'incertitude sur le déroulement du projet jusqu'au démarrage. Comme souvent pour de nombreux grands projets, il y a eu des imprévus.
(Continues…)
Excerpted from "Guide Pratique Agile"
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Table of Contents
1. INTRODUCTION,
2. INTRODUCTION À L'AGILITÉ,
3. SÉLECTION DU CYCLE DE VIE,
4. MISE EN ŒUVRE D'AGILE : CRÉATION D'UN ENVIRONNEMENT AGILE,
5. MISE EN ŒUVRE D'AGILE : LIVRER DANS UN ENVIRONNEMENT AGILE,
6. ASPECTS ORGANISATIONNELS DE l'AGILITÉ DANS LES PROJETS,
7. APPEL À L'ACTION,
ANNEXE A1 CORRESPONDANCE DANS LE GUIDE PMBOK,
ANNEXE A2 CORRESPONDANCE AVEC LE MANIFESTE AGILE,
ANNEXE A3 PRÉSENTATION DES CADRES DE TRAVAIL AGILE ET LEAN,
APPENDICE X1 CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS,
APPENDICE X2 ATTRIBUTS QUI INFLUENCENT L'ADAPTATION,
APPENDICE X3 FILTRES DE PERTINENCE AGILE,
REFERENCES,
BIBLIOGRAPHIE,
GLOSSAIRE,