Como ser un buen lider

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When you develop your leadership ability through this book you'll learn to be flexible, adaptable, and trustworthy. Learn all the secrets of leadership mastery, respond effectively when under crisis using proven techniques for thinking clearly and reducing anxiety under pressure. In this book Dale Carnegie offers a set of practical formulas you can put to work today.

¿Qué implica ser un verdadero líder? ¿Cómo podemos aumentar la eficacia, ...

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When you develop your leadership ability through this book you'll learn to be flexible, adaptable, and trustworthy. Learn all the secrets of leadership mastery, respond effectively when under crisis using proven techniques for thinking clearly and reducing anxiety under pressure. In this book Dale Carnegie offers a set of practical formulas you can put to work today.

¿Qué implica ser un verdadero líder? ¿Cómo podemos aumentar la eficacia, resolver los conflictos y, a la vez, motivar y guiar a las personas que están a nuestro cargo? El mundo actual nos exige que seamos cada vez más eficaces, más productivos y más rentables. El objetivo principal de cualquier empresario que desee triunfar debe ser encontrar un equilibrio entre el papel de líder y el de manager. El éxito dependerá, en gran medida, de nuestra capacidad de enfrentarnos a desafíos, tratar con personas problemáticas y resolver conflictos. Este libro analiza estos y otros aspectos del liderazgo, y ofrece estrategias que nos ayudarán a crecer en nuestra profesión.

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Este libro es sin duda uno de los libros más grandes y más importantes jamás escrito. Le enseñará cómo mejorar su vida profesional y personal de la noche a la mañana.
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Product Details

  • ISBN-13: 9788497777827
  • Publisher: Ediciones B
  • Publication date: 2/1/2012
  • Language: Spanish
  • Edition description: Spanish-language Edition
  • Pages: 208
  • Sales rank: 1,368,723
  • Product dimensions: 6.10 (w) x 9.00 (h) x 0.70 (d)

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Cómo ser un buen líder


By Dale Carnegie

EDICIONES OBELISCO

Copyright © 2011 Ediciones Obelisco, S. L.
All rights reserved.
ISBN: 978-84-9777-782-7



CHAPTER 1

No dirigir; liderar


Peter Drucker, uno de los grandes pensadores y escritores sobre la dirección de empresas, escribió: «La mayor parte de lo que llamamos dirección consiste en dificultar que los trabajadores terminen sus tareas».

¿Qué es lo que hacen los directivos que incitó a Druker a escribir eso? Muchas personas que se hallan en un puesto de directivo o supervisor tratan a sus trabajadores como si fueran autómatas, esperando que sigan los procedimientos a rajatabla y no utilicen su propia iniciativa, creatividad y mente cuando trabajan. Están tan preocupados por seguir las normas, las regulaciones, los procedimientos y las rutinas que pasan por alto el potencial que puede tener todo ser humano que trabaja bajo su supervisión.

Los directivos que realmente lideran a sus trabajadores en lugar de dirigir su trabajo, no sólo obtienen mejores resultados para su empresa, sino que también desarrollan equipos de personas comprometidas a trabajar para triunfar en todos los aspectos de sus cometidos y sus vidas.

* * *

¿Sabe el lector cuál es la característica más importante que puede tener un líder? No es la capacidad ejecutiva, no es una gran mentalidad, no es la amabilidad, ni el coraje, ni el sentido del humor, a pesar de que estos rasgos son de tremenda importancia. Es la capacidad de hacer amigos la que, en pocas palabras, supone la capacidad de ver lo mejor de los demás.

Dale Carnegie

* * *

Los líderes obedecen

El verdadero líder sirve a sus trabajadores, no al revés. La típica figura geométrica que asociamos a la mayoría de empresas es el triángulo. En la cima está el jefe, que da órdenes a la directiva intermedia, ésta da órdenes a los supervisores y éstos, a su vez, dan órdenes a los trabajadores. En la parte inferior del triángulo se hallan los clientes, que esperamos que estén satisfechos con lo que les proporcionamos.

El objetivo de cada división es servir a la división superior. En el enfoque tradicional, los trabajadores sirven a sus supervisores, los supervisores a sus directivos y todos, finalmente, al gran jefe. El cliente, en la parte inferior, prácticamente se ignora. Debería invertirse el triángulo. La directiva del nivel más alto debería servir a los gerentes intermedios, que a su vez sirven a sus supervisores, que están para servir a los trabajadores, y todos obedecen al cliente.


Los líderes sirven a sus empleados

J. Willard Marriott, el empresario de hoteles, lo resumió brevemente: «Mi trabajo consiste en motivar a mis trabajadores, enseñarles, ayudarlos y preocuparme por ellos». Conviene reparar en este último aspecto: preocuparse por ellos. Los buenos líderes realmente se preocupan por sus trabajadores. Aprenden tanto como pueden acerca de sus destrezas y sus limitaciones, sus gustos y aversiones, su manera de actuar y reaccionar. Dedican tiempo a trabajar con ellos, a proporcionarles los recursos, los instrumentos y los conocimientos para realizar sus tareas de manera eficaz. No se entrometen en su camino preocupándose por poner todos los puntos sobre las íes.

En las encuestas llevadas a cabo sobre lo que las personas buscan de un jefe, casi siempre el aspecto más nombrado ha sido un jefe que sea atento. Se trata de un jefe al que el trabajador pueda acudir con una pregunta y no temer que piense que es estúpido, un jefe en el que uno pueda confiar para que le proporcione información, formación e indicaciones en lugar de exigirle, darle órdenes y mandar. Se trata de un jefe que ayuda a desarrollar el potencial de las personas, y que no se limita a utilizarlas simplemente como medios para realizar tareas.


Empoderar a nuestros trabajadores

Los verdaderos líderes «empoderan» a sus trabajadores. Esta palabra se ha convertido en una moda pasajera en el mundo directivo actual, pero tales términos a menudo expresan, precisamente, un concepto aceptado hoy en día. Deriva de un término legal que significa transferir ciertos derechos legales de una persona a otra. En el lenguaje directivo actual, sin embargo, se utiliza en un sentido más amplio: para compartir parte de la autoridad y el control que tiene un directivo con las personas a las que dirige. En lugar de ser el gerente quien toma cada decisión sobre cómo debe realizarse una tarea, las personas que la llevarán a cabo también participan en ello. Cuando los individuos pueden dar su opinión en lo que se refiere a estas resoluciones, no sólo obtenemos una información más variada sobre cómo realizar una tarea, sino que, dado que han participado, los trabajadores se comprometen más para que salga bien.


Dirigir versus liderar

Dirigir enfatiza el aspecto de que las personas siguen órdenes, a menudo sin cuestionarlas. «Así es como va a hacerse». Liderar fomenta la creatividad de las personas al pedirles sus ideas tanto informalmente en los contactos del día a día, como a nivel formal en reuniones, en un espacio de sugerencias y en actividades similares. Dirigir es decir a los trabajadores aquello de lo que deben responsabilizarse. Liderar empodera a los trabajadores, dándoles los instrumentos para tomar sus propias decisiones dentro de las directrices aceptables para todas las partes implicadas.

Dirigir está más relacionado con el seguimiento, la explicación y el cumplimiento de las normas y las reglas. Liderar motiva a las personas y las enseña cómo realizar su tarea. Si no resulta como se espera, se hacen esfuerzos para mejorar el rendimiento con más y mejor formación. Ayudar a los trabajadores a aprender es la herramienta clave para tener un rendimiento de calidad.

Dirigir concentra los esfuerzos en cómo hacer las cosas correctamente; liderar enfatiza hacer lo correcto. Hay momentos en los que es necesario dirigir, por ejemplo, cuando por motivos legales o similares es crucial que las cosas se ciñan a las normas.

Por supuesto, las personas en cargos directivos deben asegurarse de que las tareas se realizan correctamente. Pero ésta no es su tarea principal. Hacer cumplir las normas puede ser necesario en tales circunstancias, pero es más importante formar y motivar a los trabajadores para que sean competentes y deseen hacerlo lo mejor posible a fin de lograr los objetivos del departamento y de la empresa. El epítome del verdadero liderazgo es conseguir esto con los propios trabajadores.


Jefes buenos — jefes malos

Harry era de ese tipo de jefes a los que les gusta ser populares. Creía que era un buen jefe porque caía bien a todos los de su departamento. Como no quería alterar esta popularidad, vacilaba a la hora hacer cumplir las normas o al corregir los errores poco importantes del trabajo. Cuando era necesario echar reprimendas, lo dilataba durante tanto tiempo que normalmente olvidaba el motivo de la reprensión. Sin embargo, los elogios eran tan habituales que habían perdido su relevancia.

Teresa era severa. Creía que uno tenía que ir con látigo para lograr que se terminaran las tareas. Era brusca, dogmática y su expresión favorita era: «Yo soy la jefa. Se te paga por trabajar, así que mejor trabajas o te vas». Raras veces elogiaba a sus trabajadores y normalmente los chillaba delante de todo el departamento.

Tanto Harry como Teresa tenían serios problemas porque ninguno de estos extremos funciona realmente. Observemos qué ocurrió en cada una de estas áreas.


Jefes poco exigentes

Cuando un jefe no controla su departamento, el trabajo se ve afectado. Los horarios de producción no se cumplen, la calidad disminuye, las personas se aprovechan de esta indulgencia y absentismo, aumenta su tardanza y las actitudes generales empeoran. Los empleados de Harry sienten que no tienen un líder y abusan de él.

¿Por qué un jefe se volvería tan indulgente y poco exigente hasta el punto de que lo padezca el departamento? A menudo puede deberse a un sentimiento de inseguridad de la propia capacidad. Las personas inseguras necesitan la aprobación de los demás para reforzar su propio ego. Estos individuos quieren ser populares, «ser del grupo». Creen que siendo indulgentes con sus subordinados se ganarán su aprobación.

Cuando el jefe de Harry descubre que el departamento se está retrasando, le atribuye a él la responsabilidad. Ahora Harry se pone nervioso y sabe que tiene que invertir esta situación rápidamente. Una reacción natural es cambiar radicalmente de postura. Empieza a ser severo y exigente. Critica a sus trabajadores, a menudo gritándoles. Empieza a reprender a sus empleados por cualquier mínima violación de las normas y los castiga por asuntos que hace apenas una semana había ignorado. Esta actitud genera resentimiento e incertidumbre entre sus trabajadores. Tal vez el trabajo se acelere durante un tiempo, pero como la naturaleza de la personalidad de Harry es opuesta a estas acciones, una vez se arreglen las cosas volverá a ser él.

Los cambios frecuentes en el estilo directivo son más desmoralizadores que ceñirse a uno solo, ya sea bueno o malo. Nuestros trabajadores no pueden anticipar cómo nos comportaremos. Esta incertidumbre lleva a los trabajadores a tener la moral baja y a que dejen sus empleos fácilmente.

La causa de la actitud poco exigente de Harry surge de su propio sentimiento de inseguridad. Tiene que fortalecer la confianza en sí mismo. Una manera de lograrlo es hacerse experto del trabajo que hace. Cuando una persona tiene un conocimiento meticuloso del trabajo, tiene una sensación de seguridad que le permite tener confianza en todos los asuntos pertenecientes al trabajo. También debería aprender más sobre las relaciones humanas y aplicar a su trabajo lo que ha aprendido.


Los supervisores severos

Teresa tiene un problema similar. A pesar de que su estilo difiera bastante del de Harry, sus resultados son muy parecidos. Genera resentimiento entre sus trabajadores y, consciente o subconscientemente, se niegan a cooperar. Las pruebas más habituales de esta falta de cooperación son una producción más baja, una mayor rotación de personal, más absentismo y quejas y una moral baja generalizada.

La causa de un abordaje severo, al igual que el indulgente, es la inseguridad. Sin embargo, la actitud «deseosa de complacer» se reemplaza por unos modales bruscos y una apariencia autoritaria. Es más difícil que los líderes severos cambien, probablemente porque tienen arraigada la opinión de que su manera de actuar es la única. La testarudez es una parte esencial de su patrón de comportamiento.

Nuevamente la solución requiere un buen conocimiento de las relaciones humanas. El supervisor debe aprender a elogiar con más frecuencia y a reprobar de manera efectiva sin causar resentimiento ni rencor. Teresa debe aprender a atenuar su conducta y habla, a evitar las discusiones y a trabajar más amablemente con sus compañeros de trabajo y empleados.


El mejor supervisor

El estilo de supervisión más eficaz se halla entre estos dos extremos. Se basa en la comprensión de la conducta humana y en aplicar este conocimiento cuando trabaja con personas bajo su jurisdicción. Elogia a los trabajadores por su buen trabajo, pero no lanza elogios a la ligera. Harry exageró el uso de elogios hasta el punto de que ninguno de sus trabajadores sintió que apreciara su buen trabajo. Teresa nunca elogiaba a sus trabajadores, de manera que creían que no tenía sentido hacer un buen trabajo.

Las reprimendas, cuando son necesarias, deben hacerse en privado y con tranquilidad. Nunca debe alzarse el tono de voz y siempre se le debe dar al empleado la oportunidad de explicar su propia versión de la historia. Debemos escuchar con atención y no interrumpir; hacer críticas constructivas y ser tan específicos como sea posible.

No es aconsejable reprender a los empleados cuando estamos enfadados. No debemos enfrascarnos en una discusión. Debemos evitar el sarcasmo y las críticas y centrarnos en los problemas. Cabe recordar que el objetivo de una reprimenda es corregir un error. Un buen directivo no quiere crear resentimiento y agravar el error. Siempre debe centrarse más en el qué que en el quién. En el capítulo 9 hablaremos de cómo reprobar los errores de manera eficaz.

Los buenos líderes no son joviales, insípidos, ni tiranos. Sus subordinados no los ignoran ni los temen. Los supervisores hábiles tienen confianza en sí mismos y también el respeto de sus trabajadores.

He aquí una comparación sencilla entre la manera en que un jefe dirige y un líder lidera:

El jefe
El líder


Dirige a las personas
Guía a las personas
Infunde miedo
Inspira entusiasmo
Dice: «Haz»
Dice: «Hagamos»
Hace que el trabajo sea pesado Hace que el trabajo sea interesante
Se apoya en la autoridad
Se apoya en la cooperación
Dice: «Yo», «yo», «yo»
Dice: «Nosotros»


Mitos e ideas falsas

Los mitos y las ideas falsas que han dominado el pensamiento de las personas durante años o vidas son difíciles de vencer. Como jefes, sin embargo, debemos destruirlos si queremos ser capaces de avanzar.

Algunas personas son reacias a adoptar papeles de liderazgo. Para ello creen que deberían tener ciertos rasgos innatos de liderazgo como el carisma, o esa personalidad intangible que les daría poder para influir en los demás.

Es cierto que algunos de los mejores líderes mundiales nacieron con estas características; tenían ese encanto especial que extasiaba al público. Pero fueron excepciones. La mayoría de los líderes triunfadores son hombres y mujeres comunes que se han esforzado mucho para llegar a ser lo que son. La supervisión de personas es más fácil si tenemos talentos naturales, pero no son requisitos esenciales. Sin duda, cada uno de nosotros podemos adquirir las habilidades necesarias para dirigir y liderar personas.

El liderazgo es un arte que puede adquirirse. Con poco esfuerzo cualquier persona que lo desee puede aprender a guiar a los individuos disponiendo de su respeto, confianza y absoluta cooperación.

A muchos directivos les gusta llamarse «profesionales» pero, ¿realmente la dirección es una profesión? Los profesionales de otros ámbitos (como los médicos, los abogados, los psicólogos y los ingenieros) deben realizar unos estudios avanzados y aprobar exámenes para obtener su certificado. Para ser directivo no existen tales requisitos. Algunos directivos pueden haber recibido una educación especial en administración de empresas, pero la mayoría son trabajadores que ascienden y tienen muy poca o ninguna formación en dirección. La mayoría de directivos aprenden principalmente en el trabajo.

Cada vez más directivos de éxito están haciendo el esfuerzo de conseguir habilidades a través de cursos formales, pero la mayoría todavía adquieren sus técnicas mediante la observación de sus jefes. El modelo que siguen puede ser bueno. En demasiadas ocasiones, sin embargo, los nuevos directivos se exponen a las filosofías anticuadas e inválidas de sus jefes.

El liderazgo es un arte que se puede adquirir. Podemos aprender a guiar a las personas disponiendo de su respeto, confianza y absoluta cooperación.

Algunas de las ideas que hay a continuación han sido válidas en el pasado pero ya no resultan eficaces; otras nunca lo fueron. He aquí algunos de los muchos mitos e ideas falsas sobre la gerencia:


Dirigir no es más que usar el sentido común

Al preguntarle a un gerente sobre su formación cuando empezó en dirección, respondió:

«Cuando conseguí mi primer empleo como directivo, le pedí varios consejos a un directivo veterano sobre cómo tratar con las personas que están a mis órdenes. Me dijo: "Usa el sentido común y no tendrás ningún problema"».

¿Qué es exactamente el «sentido común»? Lo que puede ser sensato para una persona puede no serlo para otra. Por lo general, la definición de sentido común varía en cada cultura. En Japón, por ejemplo, se considera que es de «sentido común» tener el consenso de todos antes de tomar cualquier decisión; en Estados Unidos esta técnica normalmente se considera ineficaz y una pérdida de tiempo.

Las costumbres culturales no son la única causa de las ideas dispares sobre lo que constituye el sentido común. Distintas personas tienen diferentes perspectivas sobre lo que es bueno y malo, eficaz e ineficaz y sobre lo que funcionará y lo que no.

Tendemos a basarnos en nuestras experiencias para desarrollar nuestros propios estilos de sentido común. El problema es que la experiencia individual de una persona únicamente proporciona una perspectiva limitada. Pese a que aquello que pensamos que es de sentido común se origina de nuestra propia experiencia, la experiencia de un individuo nunca es suficiente para proporcionar más que perspectivas limitadas. El liderazgo implica mucho más que la experiencia que haya tenido un individuo. Para ser verdaderos líderes debemos mirar más allá del sentido común.

No confiaríamos únicamente en el sentido común para hacer frente a problemas financieros o de manufacturación. Llamaríamos al mejor experto de estas áreas para que nos diera consejos e información. ¿Por qué, entonces, deberíamos recurrir a un fundamento menos pragmático para solucionar problemas de relaciones humanas?


(Continues...)

Excerpted from Cómo ser un buen líder by Dale Carnegie. Copyright © 2011 Ediciones Obelisco, S. L.. Excerpted by permission of EDICIONES OBELISCO.
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Table of Contents

Contents

Prólogo, 5,
Capítulo 1. No dirigir; liderar, 11,
Capítulo 2. Características de los buenos líderes, 27,
Capítulo 3. Cómo motivar a nuestros empleados, 47,
Capítulo 4. Proporcionar personal a nuestra empresa, 79,
Capítulo 5. Optimizar el rendimiento, 103,
Capítulo 6. Ser entrenador, 125,
Capítulo 7. Delegar sin temor, 145,
Capítulo 8. Fomentar la innovación y la creatividad, 159,
Capítulo 9. Afrontar los problemas de liderazgo, 177,
Apéndice A. Sobre Dale Carnegie, 197,
Apéndice B. Los principios de Dale Carnegie, 201,

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