Desarrolle el líder que está en usted [NOOK Book]

Overview

Explore y mejore las destrezas de liderazgo dentro de usted.
En este renovado éxito de librerías, John Maxwell examina las diferencias entre los estilos de liderazgo y bosqueja los principios para motivar e influir en los demás. Estos principios pueden usarse en cualquier organización para fomentar la integridad y autodisciplina y producir un cambio positivo.

Desarrolle el líder que está en usted también permite que los lectores examinen cómo ...

See more details below
Desarrolle el líder que está en usted

Available on NOOK devices and apps  
  • NOOK Devices
  • Samsung Galaxy Tab 4 NOOK
  • NOOK HD/HD+ Tablet
  • NOOK
  • NOOK Color
  • NOOK Tablet
  • Tablet/Phone
  • NOOK for Windows 8 Tablet
  • NOOK for iOS
  • NOOK for Android
  • NOOK Kids for iPad
  • PC/Mac
  • NOOK for Windows 8
  • NOOK for PC
  • NOOK for Mac
  • NOOK for Web

Want a NOOK? Explore Now

NOOK Book (eBook)
$8.99
BN.com price

Overview

Explore y mejore las destrezas de liderazgo dentro de usted.
En este renovado éxito de librerías, John Maxwell examina las diferencias entre los estilos de liderazgo y bosqueja los principios para motivar e influir en los demás. Estos principios pueden usarse en cualquier organización para fomentar la integridad y autodisciplina y producir un cambio positivo.

Desarrolle el líder que está en usted también permite que los lectores examinen cómo ser efectivos en su llamado supremo al liderazgo entendiendo las cinco características que separan a los "gerentes líderes" de los "gerentes comunes y corrientes". En esta obra clásica, Maxwell muestra a los lectores cómo desarrollar la visión, los valores, la influencia y la motivación necesarios para ser líderes exitosos.

Read More Show Less

Product Details

  • ISBN-13: 9781418535445
  • Publisher: Grupo Nelson
  • Publication date: 8/28/1996
  • Language: Spanish
  • Sold by: THOMAS NELSON
  • Format: eBook
  • Pages: 240
  • File size: 711 KB

Meet the Author

John C. Maxwelles un experto en liderazgo reconocido a nivel internacional, orador y autor que ha vendido más de 22 millones de libros. Es el fundador de la John Maxwell Company, el John Maxwell Team y EQUIP, organizaciones que han capacitado a más de 5 millones de líderes en 185 países. Se puede seguirlo en Twitter @JohnCMaxwell y leer su blog en JohnMaxwellOnLeadership.com.

Read More Show Less

Read an Excerpt

Desarrolle el Líder que Está en Usted


By John C. Maxwell

Grupo Nelson

Copyright © 2007 Grupo Nelson
All right reserved.

ISBN: 978-1-4185-3544-5


Chapter One

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO: Influencia

Todos hablan de él, pocos lo entienden. La mayoría de las personas lo quieren, pocos lo logran. Existen más de cincuenta definiciones y descripciones de liderazgo tan sólo en mis archivos personales. ¿En qué consiste ese intrigante asunto que llamamos «liderazgo»?

Tal vez porque la mayoría de nosotros quiere ser líder nos involucramos emocionalmente al tratar de definir el liderazgo. O, tal vez porque conocemos a un líder tratamos de copiar su conducta y de describir el liderazgo como una personalidad. Pida a diez personas que definan el liderazgo y recibirá diez respuestas diferentes. Después de más de cuatro décadas de observar el liderazgo dentro de mi familia, y después de muchos años de desarrollar mi propio potencial, he llegado a esta conclusión: El liderazgo es influencia. Eso es todo. Nada más, nada menos. Mi proverbio favorito sobre el liderazgo es: El que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, sólo está dando un paseo.

James C. George, de la ParTraining Corporation habló de una manera muy efectiva en una reciente entrevista con Executive Communications:

¿Qué es el liderazgo? Quite, por un momento, los asuntos morales que están detrás de él, y hay solamente una definición: El liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores.

Hitler fue un líder y también lo fue Jim Jones. Jesús de Nazaret, Martin Luther King, Winston Churchill y John F. Kennedy, fueron todos líderes. Aunque sus sistemas de valores y capacidades directivas fueron muy diferentes, cada uno tuvo seguidores.

Una vez que usted ha definido al liderazgo como la capacidad de conseguir seguidores, usted vuelve a trabajar desde ese punto de referencia para decidir cómo dirigir.

Allí radica el problema. La mayoría define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una posición, no de obtener seguidores. Por lo tanto, van detrás de una posición, rango o título, y cuando los adquieren piensan que ya son líderes. Esta forma de pensar crea dos problemas comunes: Los que poseen el «status» de líder experimentan a menudo la frustración de tener pocos seguidores; y los que carecen de los títulos apropiados pueden no visualizarse como líderes, y por esa razón no desarrollan habilidades de líderes.

El propósito que persigo con este libro es ayudarle a aceptar el liderazgo conceptualizado como influencia (es decir, la capacidad de obtener seguidores), y luego volver a trabajar desde ese punto para ayudarle a aprender cómo dirigir. Cada capítulo está diseñado para poner en sus manos otro principio que le ayudará en el desarrollo de su liderazgo. Este primer capítulo está diseñado para expandir su nivel de influencia.

CÓMO ENTENDER LA INFLUENCIA

Todos influyen en alguien

Los sociólogos nos dicen que aun el individuo más introvertido influirá en ¡diez mil personas durante toda su vida!

Este sorprendente dato me fue aportado por mi socio Tim Elmore. Tim y yo concluimos que cada uno de nosotros influye y recibe influencia de otros. Eso significa que todos nosotros dirigimos en algunas áreas, mientras que en otras nos dirigen. A nadie se exenta de ser líder o seguidor. Hacer efectivo su potencial de líder es su responsabilidad. En cualquier situación dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia prominente. Esta persona puede cambiar con un grupo diferente de personas o en una situación diferente para convertirse en alguien que recibe la influencia de otro. Permítame ilustrar esto. La madre puede ejercer una influencia dominante sobre su hijo en la mañana, antes de que comiencen las clases. La madre puede decidir qué debe comer el niño o qué debe vestir. El niño que recibe esa influencia antes de las clases puede convertirse en el que influye sobre otros niños una vez que las clases comienzan. Papá y mamá pueden ir a un restaurante para almorzar, y ambos recibirán la influencia de la mesera que les sugiere la especialidad de la casa. La hora en que la cena se sirve puede ser establecida por el horario de trabajo ya sea del esposo o de la esposa.

El líder prominente de cualquier grupo puede descubrirse muy fácilmente. Sólo observe a la gente cuando se reúne. Si se decide algo, ¿cuál es la persona cuya opinión parece de mayor valor? ¿A quién observan más cuando se discute un asunto? ¿Con quién se ponen de acuerdo más rápido? Y lo que es más importante: ¿A quién le sigue la gente? Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a discernir quién es el verdadero líder de un grupo en particular.

Nunca sabemos sobre quién influimos o cuánto influimos

La manera más efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las veces que usted ha sido tocado por la influencia de una persona o un acontecimiento. Los grandes acontecimientos dejan marcas indelebles en nuestras vidas y en nuestros recuerdos. Por ejemplo, pregunte a una pareja nacida antes de 1930 qué estaban haciendo cuando supieron que Pearl Harbor había sido bombardeada, y le describirán en detalle sus sentimientos y las circunstancias que vivían cuando oyeron la terrible noticia. Pida a alguien nacido antes de 1955 que describa lo que estaba haciendo cuando se transmitió la noticia de que John F. Kennedy había sido baleado. Tampoco le será difícil a esta persona hallar las palabras para contarlo. Una respuesta similar dará la generación más joven cuando se le pregunte sobre el día en que explotó el Challenger. Fueron acontecimientos que impresionaron a todos.

Piense también en las cosas pequeñas o en las personas que influyeron en usted de una manera poderosa. Al reflexionar sobre mi propia vida, pienso en la influencia que tuvo en mí un campamento al que asistí cuando era muchacho, y cómo este me ayudó a decidir qué carrera debía seguir. Recuerdo a mi maestro de séptimo grado, Glen Leatherwood ... las parpadeantes luces de nuestro árbol de navidad que me dieron ese «sentimiento de Navidad» cada año... la calificación aprobatoria de un profesor de la universidad... La lista es interminable. La vida consta de influencias que diariamente nos encuentran vulnerables a sus impresiones y, por eso, nos ayudan a moldearnos en las personas que somos.

J. R. Miller lo dijo muy bien: «Ha habido reuniones de sólo un momento que han dejado impresiones para toda la vida, para la eternidad. Nadie puede entender esa cosa misteriosa que llamamos influencia... sin embargo, todos nosotros ejercemos influencia continuamente, ya sea para sanar o para bendecir, para dejar marcas de belleza o para lastimar, para herir, para envenenar, para manchar otras vidas».

Esta verdad también me hace pensar mucho en mi influencia como padre. Un amigo me dio una placa con este poema. La tengo sobre mi escritorio:

    El pequeño que me sigue
    Quiero ser muy cuidadoso
    porque un pequeño me sigue;
    no quiero yo desviarme
    porque temo que él me siga.

    No escapo de su mirada,
    lo que me ve hacer también lo intenta.
    Como YO soy, quiere ser también,
    el pequeño que me sigue.

    Debo recordar mientras vivo,
    en los veranos soleados y la nieve de invierno,
    que estoy construyendo los años
    del pequeño que me sigue.

La mejor inversión en el futuro es una adecuada influencia en el presente

El asunto no es si usted influye en alguien o no. Lo que se necesita determinar es qué clase de influencia ejercerá usted. ¿Mejorará su capacidad de liderazgo? En el libro Leaders, Bennis y Nanus dicen: «La verdad es que las oportunidades de liderazgo son abundantes y están al alcance de la mayoría de las personas».

¡Usted debe creerlo! El resto de este capítulo pretende ayudarle a que mañana usted marque la diferencia, al convertirse hoy en un mejor líder.

La influencia es una habilidad que se puede desarrollar

Robert Dilenschneider, el jefe ejecutivo de Hill and Knowlton, una agencia mundial de relaciones públicas, es uno de los principales e influyentes corredores de la nación. Con mucha habilidad despliega su magia persuasiva en la arena global donde se reúnen los gobiernos y las megacorporaciones. Recientemente escribió un libro titulado Power and Influence, en el que expone la idea del «triángulo de poder» para ayudar a los líderes a seguir adelante. Dice: «Los tres componentes de este triángulo son: comunicación, reconocimiento e influencia. Usted comienza a comunicarse de una manera efectiva. Esto le conduce al reconocimiento, y el reconocimiento a su vez le conduce a la influencia».

Podemos aumentar nuestra influencia y nuestro liderazgo potencial. De esta convicción he desarrollado un instrumento de enseñanza para ayudar a otros a entender sus niveles de liderazgo a fin de que puedan aumentar sus niveles de influencia (véase figura de la página 16),

LOS NIVELES DE LIDERAZGO Nivel 1: Posición

Este es el nivel básico de entrada al liderazgo. La única influencia que se tiene proviene de un título. Las personas que se quedan en este nivel toman parte en derechos territoriales, protocolos, tradición y organigramas. Estos aspectos no son negativos —a menos que lleguen a constituirse en la base para generar la autoridad e influencia— pero son un pobre sustituto de la capacidad de liderazgo.

Una persona puede estar «en control» porque ha sido nombrada para ocupar una posición. En esa posición puede tener autoridad. Pero el verdadero liderazgo es más que tener autoridad, es más que haber recibido capacitación técnica y seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros seguirán gustosa y confiadamente. Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un líder, como se ilustra por lo que sigue:

El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita.

El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad.

El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo.

El jefe dice: «Yo». El líder dice: «Nosotros».

El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso.

El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace.

El jefe dice: «Vayan». El líder dice: «¡Vamos!».

Características de un «líder posicional»

La seguridad se basa en el título, no en el talento. Se cuenta de un soldado raso que en la Primera Guerra Mundial gritó en el campo de batalla: «¡Apaga ese fósforo!», solamente para descubrir para su desgracia que el ofensor era nada menos que el general «Black Jack» Pershing. Cuando el soldado, que temía un severo castigo, trató de disculparse, el general Pershing le dio una palmada en la espalda y le dijo: «No te preocupes hijo. Solamente alégrate de que no soy un subteniente». Es necesario entender muy bien esto: Mientras más alto sea el nivel de capacidad e influencia concomitante, más segura y confiada llega a ser una persona.

Este nivel se obtiene, frecuentemente, por nombramiento. Todos los demás niveles se obtienen por capacidad. En una ocasión Leo Durocher entrenaba en la primera base en un juego de los Giants en West Point. Un cadete bullicioso gritaba y trataba de molestar a Leo: «¡ Eh, Durocher!», vociferaba: «¿Cómo pudo un tipo insignificante como tú entrar en las ligas mayores?»

Leo le respondió también a gritos: «¡Mi diputado me nombró!»

Las personas no seguirán a un líder posicional más allá de su autoridad establecida. Harán solamente lo que tengan que hacer cuando se les pida. El estado de ánimo decaído está siempre presente. Cuando el líder carece de confianza, los seguidores carecen de compromiso. Son como el muchacho al que Billy Graham le preguntó cómo encontrar la oficina de correos más cercana. Cuando él le explicó cómo, el doctor Graham le agradeció y le dijo: «Si vienes al centro de convenciones esta noche me oirás decirles a todos cómo llegar al cielo».

«No creo que estaré allí», replicó el muchacho, «usted ni siquiera conoce el camino a la oficina postal».

Los líderes posicionales tienen más dificultad para trabajar con voluntarios, empleados y gente joven. Los voluntarios no tienen que trabajar en la organización, de manera que no hay ninguna palanca económica que pueda accionar el líder posicional para obligarlos a responder. Los empleados participan en la toma de decisiones y resienten el «liderazgo» dictatorial. Los que nacieron después de la Segunda Guerra Mundial, difícilmente se dejan impresionar por los símbolos de autoridad.

A la mayoría de nosotros se nos ha enseñado que el liderazgo es una posición. Nos sentimos frustrados cuando entramos al mundo de la realidad y nos damos cuenta que pocas personas nos siguen por nuestros títulos. Nuestra satisfacción y éxito al dirigir a otros depende de nuestra habilidad para seguir ascendiendo en la escala de los niveles del liderazgo.

Nivel 2: Permiso

Fred Smith dice: «Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no está obligada a hacerlo». Eso sucede únicamente cuando usted sube al segundo nivel de influencia. A la gente no le importa cuánto sabe usted, sino hasta que sabe cuánto le importa la gente a usted.

El liderazgo comienza en el corazón, no en la cabeza. Florece con una relación significativa, no con más reglas.

Los líderes en el nivel de «posición», a menudo dirigen por intimidación. Son como los pollos que el psicólogo noruego T. Schjelderup- Ebbe estudió al desarrollar el principio de «la ley del más fuerte» que se usa ahora para describir todo tipo de agrupaciones sociales.

Schjelderup-Ebbe descubrió que en todo gallinero hay una gallina que por lo general domina a las otras. Ella pueda picotear a las demás sin ser picoteada por ellas. En segundo lugar, aparece una gallina que picotea a todas pero no a la gallina de la cúspide, y las demás se organizan en una jerarquía descendente, que termina con una desventurada que es picoteada por todas sin que ella pueda picotear a ninguna.

En contraste con lo anterior, una persona en el «nivel de permiso» dirigirá por interrelaciones. La agenda no tiene que ver con «la ley del más fuerte» sino con el desarrollo de la gente. En este nivel, el tiempo, la energía y el enfoque se centran en las necesidades y deseos del individuo. Una hermosa ilustración de por qué es tan importante poner a las personas y sus necesidades en primer lugar, se encuentra en la historia de Henry Ford contenida en el libro de Amitai Etzione Modern Organizations:

El fabricó un carro perfecto, el Modelo T, que acabó con la necesidad de cualquier otro carro. Se centró totalmente en el producto. Quería llenar el mundo con carros Modelo T. Pero cuando la gente vino a él diciéndole: «Señor Ford, quisiéramos un carro de diferente color», recalcaba: «Pueden tener cualquier color que quieran mientras este sea negro». Y allí fue cuando comenzó la decadencia.

Las personas incapaces de construir relaciones sólidas y duraderas, pronto descubrirán que son incapaces de sostener un liderazgo efectivo y permanente. (El capítulo 7, «Desarrollo de su activo más importante: La gente», trata más ampliamente este tema.) Sabemos que usted puede amar a las personas sin dirigirlas, pero no puede dirigir a las personas sin amarlas.

Un día, uno de los miembros del personal de apoyo de alto nivel, Dan Reiland, me hizo entender algo que no he olvidado: «Si el nivel 1, Posición, es la puerta al liderazgo, entonces el nivel 2, Permiso, es el cimiento».

¡Cuidado! No trate de saltarse ningún nivel. El nivel que a menudo se pasa por alto es el número 2, Permiso. Por ejemplo: un esposo va del nivel 1, Posición, un título de boda, al nivel 3, Producción. Se convierte en un gran proveedor de la familia, pero en el proceso descuida las relaciones esenciales que mantienen unida a una familia. La familia se desintegra y junto con ella el negocio del esposo. Las relaciones implican un proceso que provee el pegamento y mucho del poder de permanencia necesarios para una producción duradera a largo plazo.

Nivel 3: Producción

En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas. Las ganancias aumentan. El estado de ánimo se eleva. La rotación de personal es baja. Se llenan las necesidades. Se alcanzan las metas. Junto con este crecimiento viene el gran momento. Dirigir e influir en los demás es algo agradable. Los problemas se resuelven con un mínimo esfuerzo. Las estadísticas actualizadas se dan a conocer al personal que sostuvo el crecimiento de la organización. Cada integrante está orientado hacia los resultados. En realidad, los resultados son la principal razón para la actividad.

Hay una gran diferencia entre los niveles 2 y 3. En el nivel de «relaciones» las personas se reúnen solamente para estar juntas. No hay otro objetivo. En el nivel de los «resultados» las personas se reúnen para lograr un propósito. Les gusta reunirse para estar juntas, pero les encanta estar juntas para lograr algo. En otras palabras, están orientadas hacia los resultados.

(Continues...)



Excerpted from Desarrolle el Líder que Está en Usted by John C. Maxwell Copyright © 2007 by Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson. All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
Excerpts are provided by Dial-A-Book Inc. solely for the personal use of visitors to this web site.

Read More Show Less

Table of Contents

Contents

Introducción....................ix
1. Definición de liderazgo: Influencia....................1
2. La clave del liderazgo: Prioridades....................21
3. El elemento más importante del liderazgo: Integridad....................39
4. La prueba esencial del liderazgo: Producir un cambio positivo....................53
5. La manera más rápida de alcanzar el liderazgO: Resolver Problemas....................83
6. Lo extra en el liderazgo: La actitud....................107
7. Desarrollo de su activo más importante: La gente....................127
8. Cualidad indispensable en el liderazgo: Visión....................153
9. Precio del liderazgo: Autodisciplina....................179
10. La lección más importante del liderazgo: Desarrollo del personal....................199
Epílogo....................221
Notas....................223
Read More Show Less

Customer Reviews

Be the first to write a review
( 0 )
Rating Distribution

5 Star

(0)

4 Star

(0)

3 Star

(0)

2 Star

(0)

1 Star

(0)

Your Rating:

Your Name: Create a Pen Name or

Barnes & Noble.com Review Rules

Our reader reviews allow you to share your comments on titles you liked, or didn't, with others. By submitting an online review, you are representing to Barnes & Noble.com that all information contained in your review is original and accurate in all respects, and that the submission of such content by you and the posting of such content by Barnes & Noble.com does not and will not violate the rights of any third party. Please follow the rules below to help ensure that your review can be posted.

Reviews by Our Customers Under the Age of 13

We highly value and respect everyone's opinion concerning the titles we offer. However, we cannot allow persons under the age of 13 to have accounts at BN.com or to post customer reviews. Please see our Terms of Use for more details.

What to exclude from your review:

Please do not write about reviews, commentary, or information posted on the product page. If you see any errors in the information on the product page, please send us an email.

Reviews should not contain any of the following:

  • - HTML tags, profanity, obscenities, vulgarities, or comments that defame anyone
  • - Time-sensitive information such as tour dates, signings, lectures, etc.
  • - Single-word reviews. Other people will read your review to discover why you liked or didn't like the title. Be descriptive.
  • - Comments focusing on the author or that may ruin the ending for others
  • - Phone numbers, addresses, URLs
  • - Pricing and availability information or alternative ordering information
  • - Advertisements or commercial solicitation

Reminder:

  • - By submitting a review, you grant to Barnes & Noble.com and its sublicensees the royalty-free, perpetual, irrevocable right and license to use the review in accordance with the Barnes & Noble.com Terms of Use.
  • - Barnes & Noble.com reserves the right not to post any review -- particularly those that do not follow the terms and conditions of these Rules. Barnes & Noble.com also reserves the right to remove any review at any time without notice.
  • - See Terms of Use for other conditions and disclaimers.
Search for Products You'd Like to Recommend

Recommend other products that relate to your review. Just search for them below and share!

Create a Pen Name

Your Pen Name is your unique identity on BN.com. It will appear on the reviews you write and other website activities. Your Pen Name cannot be edited, changed or deleted once submitted.

 
Your Pen Name can be any combination of alphanumeric characters (plus - and _), and must be at least two characters long.

Continue Anonymously
Sort by: Showing all of 3 Customer Reviews
  • Anonymous

    Posted August 24, 2009

    No text was provided for this review.

  • Anonymous

    Posted October 23, 2008

    No text was provided for this review.

  • Anonymous

    Posted February 19, 2011

    No text was provided for this review.

Sort by: Showing all of 3 Customer Reviews

If you find inappropriate content, please report it to Barnes & Noble
Why is this product inappropriate?
Comments (optional)