La naturaleza del liderazgo: Reptiles, mamíferos y el desafío de convertirse en buen líder

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Los líderes vienen en todos los tamaños, formas y tipos. Algunos son los reptiles (de sangre fría,
duros como piedra) y otros son los mamíferos (de sangre caliente,
compasivos).

El verdadero líder grandioso es aquel que trasciende el tipo y va más allá de los usuales barómetros del éxito para lograr el verdadero cambio en su organización. Comience con la formación de los principios básicos, y usted ...

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La naturaleza del liderazgo: Reptiles, mamíferos y el desafío de convertirse en buen líder

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Overview

Los líderes vienen en todos los tamaños, formas y tipos. Algunos son los reptiles (de sangre fría,
duros como piedra) y otros son los mamíferos (de sangre caliente,
compasivos).

El verdadero líder grandioso es aquel que trasciende el tipo y va más allá de los usuales barómetros del éxito para lograr el verdadero cambio en su organización. Comience con la formación de los principios básicos, y usted desarrollará un equilibrio entre las características de liderazgo disciplinadas y analíticas de los reptiles y las de los mamíferos protectores y llenos de interés. Por último, todas estas habilidades y cualidades se fusionarán para formar algo más grande que la suma de sus partes, un "factor chispeante" intangible pero muy real que separa a los grandes líderes de los que solamente son buenos. La naturaleza del liderazgo se fija en las cualidades universales de grandes líderes contemporáneos así como aquellas figuras históricas cuyas genialidades de liderazgo aún hacen eco.

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Product Details

  • ISBN-13: 9781602552906
  • Publisher: Grupo Nelson
  • Publication date: 3/30/2010
  • Language: Spanish
  • Edition description: Spanish-language Edition
  • Pages: 224
  • Product dimensions: 6.00 (w) x 8.90 (h) x 0.70 (d)

Meet the Author

B.
Joseph White
es el rector de la University of
Illinois. Él ha sido un ejecutivo y trabajó como director o fideicomisario de numerosas compañías grandes y diversas organizaciones del cuidado de la salud.

B.
Joseph White
es el rector de la University of
Illinois. Él ha sido un ejecutivo y trabajó como director o fideicomisario de numerosas compañías grandes y diversas organizaciones del cuidado de la salud.

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Table of Contents

Contents

Prólogo de C. K. Prahalad....................ix
1 Conviértase en un líder, en un mejor líder, en un gran líder....................1
2 Reptiles contra mamíferos....................17
3 La pirámide del liderazgo....................35
4 Excelencia reptil....................53
5 Excelencia mamífera....................89
6 El secreto de convertirse en un gran líder....................125
7 Rétese a usted mismo a convertirse en un gran líder....................151
Apéndice: Encuesta sobre <<la naturaleza de su liderazgo>>....................175
Notas....................185
Índice....................189
Reconocimientos....................199
Acerca de los autores....................205
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First Chapter

La NATURALEZA del LIDERAZGO


By B. JOSEPH WHITE YARON PRYWES

Thomas Nelson

Copyright © 2010 B. Joseph White
All right reserved.

ISBN: 978-1-4185-6276-2


Chapter One

Conviértase en un líder, en un mejor líder, en un gran líder

He escrito este libro para ustedes: los líderes actuales y futuros en todas partes del mundo. Mi mensaje es que, cualquiera que sea su punto de partida, usted se puede convertir en un líder, en un mejor líder y quizá hasta en un gran líder.

Pero existen requisitos y condiciones. Ninguna gran conquista llega sin esfuerzo y, por lo menos, un poquitín de buena suerte. A usted le corresponde hacer su parte, y ese es el propósito de este libro: ayudarle a emplazarse y desarrollarse de modo que pueda tener la oportunidad de convertirse en un gran líder.

El liderazgo no es cosa de poca monta. Si aspiramos a contar con un gran liderazgo necesitamos a personas como usted, a los mejores y más brillantes. El futuro del mundo, tal como se labra día a día, en decenas de miles de centros de trabajo y en millones de decisiones individuales e interacciones personales, depende de quiénes dirigen. Las directivas establecidas por los líderes, los resultados que ellos logran y los valores y el tono que imprimen a sus respectivas organizaciones tienen un profundo efecto en la calidad de nuestro mundo y en nuestras vidas individuales.

En el arte de liderar, como en el de la música o la actuación, nada puede sustituir al aprender haciendo. Pero pueden servir de ayuda un mapa mental del terreno del liderazgo y las instrucciones de alguien con experiencia en la manera de atravesarlo exitosamente. Este libro pretende ser para usted ese mapa. Espero que pueda contribuir significativamente a su crecimiento, desarrollo, efectividad y éxito.

Si puedo ser su guía es porque emprendí ese viaje del liderazgo, que continúo desde mi posición como presidente de la Universidad de Illinois. Este alto centro de estudios tiene sedes en Chicago, Urbana-Champaign, y Springfield. También cuenta con veintiocho mil docentes y personal de apoyo; setenta mil estudiantes, medio millón de ex alumnos y un presupuesto anual de cerca de cuatro mil millones de dólares. Desde que fui nombrado presidente de la universidad, el 31 de enero de 2005, he reflexionado profundamente en torno a todo lo que aprendí sobre el liderazgo, mientras me esfuerzo por hacer de una gran institución otra todavía mejor en los años por venir. Es un desafío, pues la Universidad de Illinois tiene un distinguido historial académico (nuestros catedráticos y ex alumnos han recibido veintiún premios Nobel), así como cultural y atlético.

Afortunadamente, he acumulado bastante experiencia de donde beber. En los últimos treinta años he estudiado y practicado el liderazgo como profesor, decano, ejecutivo empresarial y director o fideicomisario de importantes compañías públicas y privadas e instituciones de salud. También he tenido la oportunidad de compartir personalmente con algunos de los más famosos líderes mundiales, entre ellos Steve Jobs, el arzobispo Desmond Tutu, Herb Kelleher de Southwest Airlines, la ex secretaria de Estado Madeleine Albright y muchos más. Ahora, deseo compartir con ustedes las lecciones que he aprendido sobre el liderazgo.

He escrito este libro no solamente para líderes presentes y aspirantes a líderes. También para aquellos de ustedes que tienen la responsabilidad de identificar, contratar, desarrollar, evaluar y a veces despedir líderes. Me refiero a ustedes, directores, asociados y gerentes principales de compañías y otras organizaciones; ejecutivos que manejan recursos humanos, responsables de desarrollar el personal de dirección; electores que votan por presidentes, gobernadores y alcaldes. Ustedes desempeñan un papel clave al decidir quiénes deben estar a cargo en el mundo, a quiénes les confiamos nuestras organizaciones e instituciones, y a quiénes les asignamos los grandes privilegios y las serias responsabilidades del liderazgo.

CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN GRAN LIDERAZGO

A lo largo de los años me han hecho una y otra vez esta pregunta: <<?Qué es lo que se necesita para liderar con éxito?>>. Mi respuesta breve siempre ha sido: <<Solamente tres cosas. Una, establecer aspiraciones elevadas para su organización. Dos, reclutar a un excelente personal. Y tres, ir cada día al trabajo con mucha energía y entusiasmo>>.

Esa es una buena respuesta, pero está incompleta. Este libro pretende ofrecerle una mucho mejor.

El llamado al liderazgo es noble y puede proporcionarnos grandes recompensas. Tal como lo he experimentado, es también divertido y apremiante, como deseo que sea este libro, y por eso he decidido organizarlo en torno a algo que siempre dibuja una sonrisa en mi rostro: los animales.

Le voy a presentar el liderazgo desde la óptica de los reptiles y la de los mamíferos. Estas metáforas nos ayudarán a visualizar la enorme variedad de desafíos que afrontan los líderes y cómo encararlos de manera efectiva.

El liderazgo precisa del concurso del cerebro, como también del corazón. Es a la vez analítico e interpersonal. Poseer la tesitura y el repertorio para comportarse a veces con sangre fría, razonamiento puro y determinación; y otras, con sangre caliente, compasión y espíritu participativo, así como saber cuándo corresponde uno u otro enfoque, representa un enorme reto personal, comparable a correr la maratón o aprender a tocar bien el violín. O para ser más preciso, correr la maratón y tocar bien el violín.

Para llegar a ser un buen líder usted tiene que ser tan duro como el acero (a lo que llamo excelencia de los reptiles) y tan cálido como pan tostado (excelencia de los mamíferos). Sin embargo, dominar ambas clases de excelencia es condición necesaria, pero no suficiente, para ser un gran líder.

Y entonces, ?cuál es la condición suficiente? Le adelantaré la respuesta. Para ser un gran líder usted tendrá que ser capaz de realizar cambios exitosos, cambios importantes y trascendentales, en los resultados que estén bajo su responsabilidad. Realizar cambios con éxito es el mayor desafío de un líder.

No fue accidental que los más grandes presidentes de Estados Unidos -Washington, Lincoln y Roosevelt- condujeran y ganaran guerras que produjeron cambios sustanciales y positivos: el nacimiento de una nación, la abolición de la esclavitud y la derrota de una tiranía. Para ser un gran líder, usted precisará excelentes resultados -tendrá que vencer-, y esos resultados tendrán que producir cambios de gran envergadura así como consecuencias.

Así, recordamos a Jack Welch, ex presidente de la junta directiva de General Electric (y graduado de la Universidad de Illinois), como un gran creador de valores. Pensamos en Steve Jobs como un tremendo innovador de productos para nosotros tan importantes como las computadoras Macintosh, los iPods y los estudios de dibujos animados Pixar. Admiramos a una persona como Wendy Kopp, fundadora de Teach for America, porque combinó las ambiciones idealistas de miles de jóvenes graduados universitarios y la necesidad desesperada de una mejor educación entre los niños menos privilegiados de Estados Unidos. Nos inspiramos en el arzobispo Desmond Tutu por su papel co-protagonista, con Nelson Mandela, en la gestión de un final incruento para el apartheid en Sudáfrica, una magnífica conquista moral y política.

Existen además otros millares de grandes líderes a los que no conocemos. Son aquellos, a quienes considero héroes, capaces de revertir los bajos rendimientos de una escuela o de un aula, o de encabezar a un colectivo de trabajo en cualquier organización hacia un nivel superior de rendimiento y orgullo.

Para ilustrarlo, permítame contarle acerca de un gran líder, de quien quizá nunca oyó hablar, aunque dirige una organización que seguramente sí ha escuchado mencionar. Su nombre es Mannie Jackson y es el gerente de los Trotamundos de Harlem.

LA HISTORIA DE MANNIE JACKSON

Conozco la historia de Mannie Jackson porque también se graduó de la Universidad de Illinois. Es una de las personas más inspiradoras que he conocido. Me contó su historia hace poco, durante un largo almuerzo que nunca olvidaré en Phoenix, Arizona.

Mannie es un afroamericano que se crió entre los años cuarenta y cincuenta en un villorrio del sur de Illinois. Su padre trabajaba en la industria del automóvil. Mannie era un buen estudiante y había sido estrella del básquet preuniversitario. Con esos antecedentes llegó a mediados de los años cincuenta a la Universidad de Illinois, filial de Urbana-Champaign, para estudiar y convertirse en uno de los primeros basquetbolistas negros que pisaron ese recinto universitario. Se destacó como estudiante y atleta, y en su último año sirvió como subcapitán del equipo de baloncesto Fighting Illini.

Durante nuestro almuerzo, Mannie me aseguró que la Universidad de Illinois le abrió las puertas al mundo y a la vida del deportista de alto rendimiento.

Después de graduarse, Mannie Jackson jugó básquet durante año y medio para los Trotamundos de Harlem y su famoso propietario, Abe Saperstein. Mannie me contó que Abe le tomó bajo su amparo, y puesto que ante sus ojos Saperstein es el más grande de los promotores deportivos, aprendió mucho sobre el negocio de los Trotamundos.

Mannie comenzó luego una exitosa carrera de treinta años con la empresa Honeywell, Inc. en Minneapolis. Como alto ejecutivo de una importante compañía, aprendió mercadeo, operaciones, finanzas y dirección general. Luego, a principios de los años noventa, a una edad cuando muchos de sus colegas ya se estaban jubilando para jugar al golf en Florida, Mannie Jackson hizo algo diferente. Renunció a Honeywell y compró los Trotamundos de Harlem, el equipo para el cual había jugado (historias como esta sólo se dan en Estados Unidos ?cierto?).

Ocho años después, Mannie escribió sobre la experiencia de adquirir, poseer y rescatar a los Trotamundos, en un artículo publicado por Harvard Business Review y titulado <<Bringing a Dying Brand Back to Life>> [Cómo resucitar una marca moribunda]. Eso eran los Trotamundos de Harlem cuando Mannie los compró. Corrió un gran riesgo, concibió la manera de devolverle la gloria al equipo, y luego se entregó a la difícil tarea de lograrlo. Articuló una estrategia y un plan, reclutó al personal idóneo para que trabajara con él y luego sudó la camiseta durante una década para ejecutar su plan y revertir el declive de la organización. Y obtuvo un éxito rotundo.

Lo que Mannie Jackson hizo es lo que hacen todos los grandes líderes: identifican una necesidad u oportunidad, o sencillamente desarrollan una pasión. Se arriesgan. Detectan cambios positivos y de consecuencias trascendentales, y lo que se necesita para lograrlos. Articulan un plan. Reclutan a un excelente personal para que trabaje con ellos. Y luego se dedican a trabajar duro, esperanzados, y orando porque les impulse alguna brisa a sus espaldas. Celebran las victorias cuando ocurren y, cuando llega la adversidad, la vencen. Miden su éxito por el cambio realizado y los resultados obtenidos, que deben ser robustos a lo largo de un período sostenido.

En eso consiste un gran liderazgo.

CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO PARA CONVERTIRSE EN UN GRAN LÍDER

Ahora ya sabe usted lo que significa ser un gran líder. Pero todavía no conoce el secreto que le permitirá convertirse en uno. Ese es el propósito de este libro: ayudarle a emplazarse y prepararse para que tenga la oportunidad de convertirse en un gran líder.

?Y cómo transitará usted desde su punto de partida -cualquiera que este sea- hasta ser un triunfador en la lotería del liderazgo? ?Y cómo puede valerse de este libro para alcanzar esa meta?

Tendrá que dar tres pasos importantes:

Recuerde que existe una diferencia entre el liderazgo y la dirección.

Hágase estas preguntas y contéstelas: ?Realmente puedo desarrollarme para llegar a ser un gran líder? ?Tendré oportunidad de servir como tal?

Impóngase el desafío de escalar la pirámide del liderazgo.

Recuerde que existe una diferencia entre el liderazgo y la dirección. Liderar no es lo mismo que dirigir, ni ser un buen gerente garantiza necesariamente el éxito como líder. La dirección consiste fundamentalmente en orden y control. La esencia del liderazgo, mientras tanto, es alcanzar metas y realizar cambios.

Una vez participé en una junta directiva en la cual estábamos discutiendo sobre un miembro de la alta dirección que, aunque se desenvolvía bien, nos dejaba con ganas de más. Era un tipo competente, bien organizado, atento, esforzado, honesto y en pleno control. <<?Y qué más querían?>>, se preguntará usted. Otro de los directores lo formuló perfectamente: <<Es un buen gerente, ?pero podrá convertirse en líder?>>.

La gerencia demanda planificación, organización, dirección y control. Estas funciones son vitales para el bienestar de una organización, ya que aportan a sus actores un libreto, dirección y retroalimentación. Pero esas funciones gerenciales no asegurarán por sí mismas un excelente rendimiento de la organización, como tampoco el libreto, los papeles, la dirección de actores y la retroalimentación pueden cubrir la diferencia entre una puesta en escena de West Side Story interpretada por estudiantes de bachillerato y una excelente reposición de ese espectáculo en Broadway.

El liderazgo requiere, por otra parte, talento natural, habilidades desarrolladas y cualidades efímeras, pero imprescindibles, como visión, inspiración, imaginación, innovación, disposición a asumir riesgos, perspectiva, pasión, entusiasmo y química con los demás. Aunque es posible desarrollar tanto las habilidades del liderazgo como las de la dirección, creo que son mucho mayores las probabilidades de desarrollar capacidades gerenciales aceptables en líderes en potencia (o en su lugar, rodear de directores capaces a líderes inspiradores) que las de intentar desarrollar una profunda capacidad de liderazgo en directores competentes.

No obstante, considerando la naturaleza gemela del liderazgo y la dirección, y el hecho de que ambas capacidades pueden hasta cierto punto desarrollarse, es importante evaluar cuidadosamente si las deficiencias de un individuo se enmarcan más en el campo del liderazgo o de la dirección, y qué esfuerzos por desarrollarlas tienen probabilidades de ser coronados por el éxito.

Pregúntese: ?Realmente puedo desarrollarme como un gran líder? ?Tendré la oportunidad de servir como tal? Permítame ofrecerle las respuestas. Es muy probable que sean estas: <<Sí, si realmente lo desea>>, y <<Sí>>.

Tomemos primero, considerando su sencillez, la segunda pregunta. El mundo padece una escasez crónica de personas con capacidad extraordinaria para el liderazgo. Lo sé porque me he encontrado frecuentemente y por mucho tiempo del lado de la demanda de esta ecuación. Desde mi punto de vista, existe una alta demanda de líderes excelentes. Mientras que los jóvenes se preguntan, comprensiblemente preocupados: <<?Podré encontrar empleo?>>, la pregunta que se hacen personas más maduras como los ejecutivos y los miembros de directorios y de comités de búsqueda es: <<?Por qué no existen más candidatos portentosos entre los cuales escoger al próximo ejecutivo principal, o jefe de departamento, o director técnico de un equipo? ?Por qué tenemos que ceder nosotros más de lo que quisiéramos?>>.

Le apuesto a que usted ha pasado por esta experiencia. ?No ha repasado alguna vez la lista de candidatos para el cargo más poderoso del mundo, el de presidente de Estados Unidos, y se ha preguntado: <<?Es que no tenemos nada mejor?>>.

A lo largo de los años he aprendido que la gente inteligente abunda. También hay mucha gente bien educada y con currículos que parecen buenos. Pero confrontamos una grave escasez de personas altamente efectivas en la práctica del liderazgo, gente capaz de implementar cambios positivos y trascendentes inspirándonos y movilizándonos; personas de probada integridad que hagan sus compromisos cuidadosamente y que los cumplan con fidelidad; individuos severos e inteligentes, y al mismo tiempo cálidos y considerados. Es a este tipo de persona al que quisiéramos encomendarnos, confiarle nuestras organizaciones, nuestros hijos, nuestro futuro. Pero no existen muchos, y es justamente en esa escasez donde dormita la oportunidad para usted!

Ya le mostré mi respuesta a la pregunta de si usted es capaz de desarrollarse para convertirse en un gran líder: <<Sí, si realmente lo desea>>. He aquí algunas ideas que someto a su consideración mientras toma su decisión.

(Continues...)



Excerpted from La NATURALEZA del LIDERAZGO by B. JOSEPH WHITE YARON PRYWES Copyright © 2010 by B. Joseph White. Excerpted by permission.
All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
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  • Anonymous

    Posted May 12, 2014

    Zaewen

    Gtgts

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  • Anonymous

    Posted May 11, 2014

    Alton

    He picked her up and pulled her out of the black blood.

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    Posted May 10, 2014

    Aryunnia

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    Posted May 12, 2014

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  • Anonymous

    Posted May 11, 2014

    Ayra

    She looks up to where Pix is. "Heddo"

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    Posted May 12, 2014

    Juan

    He vanishes

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    Posted May 12, 2014

    Grimm

    Wow... looks at the scroll.

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  • Anonymous

    Posted May 12, 2014

    Aeren

    Back.

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