Las 21 leyes irrefutables del liderazgo: Siga estas leyes, y la gente lo seguirá a usted

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by John C. Maxwell
     
 

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¡Puedes ser un mejor líder!

En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, John C. Maxwell combinó conocimiento perspicaz aprendido en sus más de 40 años de éxitos y errores de liderazgo con observaciones del mundo de los negocios, de la política, de los deportes, de la religión y el conflicto

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Overview

¡Puedes ser un mejor líder!

En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, John C. Maxwell combinó conocimiento perspicaz aprendido en sus más de 40 años de éxitos y errores de liderazgo con observaciones del mundo de los negocios, de la política, de los deportes, de la religión y el conflicto militar. Algunas de las partes más destacadas de la edición revisada de este libro de gran éxito de ventas según la lista del New York Times, el cual ha vendido más de un millón de ejemplares en inglés, son:

  • Cada capítulo ha sido revisado.
  • 2 capítulos, "La ley de sumar" (que reemplaza "La ley de E. F. Hutton") y "La ley del futuro" (que reemplaza "La ley de la reproducción"), son completamente nuevos.
  • 17 historias nuevas han sido incluidas.
  • 6 capítulos están corregidos en un 50%.
  • 5 capítulos están corregidos en un 75%.
  • Secciones de aplicación práctica acompañan a cada capítulo.
  • De un autor de éxitos de librería con más de un millón de ejemplares en español vendidos.

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Product Details

ISBN-13:
9781602550681
Publisher:
Grupo Nelson
Publication date:
12/04/2007
Edition description:
Abridged
Pages:
210
Sales rank:
1,349,609
Product dimensions:
5.00(w) x 5.60(h) x 0.90(d)

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Las 21 Leyes Irrefutables Del Liderazgo


By John C. Maxwell

Grupo Nelson

Copyright © 2011 Grupo Nelson
All right reserved.

ISBN: 978-1-4185-8250-0


Chapter One

La ley del tope La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia

A menudo comienzo mis conferencias sobre el liderazgo explicando la Ley del Tope, porque ayuda a la gente a entender el valor del liderazgo. Si se adscribe a esta ley, visualizará el impacto increíble del liderazgo en cada aspecto de la vida. La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona. Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo es el tope de sus posibilidades. Cuanto más alto es su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Por ejemplo, si su liderazgo obtiene una puntuación de 8, su eficacia no puede obtener más de 7. Si su liderazgo es únicamente de 4 puntos, su eficacia no es de más de 3. La capacidad de liderazgo, para bien o para mal, determina la eficacia y las posibilidades a desarrollar.

Permítame referirle una historia que ilustra la Ley del Tope. En 1930, dos jóvenes hermanos llamados Dick y Maurice se trasladaron de New Hampshire a California en busca del «sueño americano». Acababan de salir de la escuela de bachillerato y eran muy pocas las oportunidades que había en su pueblo natal, de modo que partieron rumbo a Hollywood, donde finalmente encontraron empleo en el escenario de un estudio de cinematografía.

Después de un tiempo, el espíritu empresarial y el interés en la industria del entretenimiento impulsaron a los herma- nos a abrir un teatro en Glendale, una ciudad a unos ocho km al noreste de Hollywood. Sin embargo, a pesar de todos sus esfuerzos, no les fue posible rentabilizar el negocio. En los cuatro años que dirigieron el teatro no pudieron generar de manera continua dinero suficiente para pagar el alquiler de cien dólares que cobraba el propietario.

UNA NUEVA OPORTUNIDAD

Los hermanos tenían un fuerte deseo de triunfo, de modo que siguieron buscando mejores oportunidades de negocio. Finalmente, en 1937, se les ocurrió algo que funcionó. Abrieron un pequeño restaurante de «autoservicio» en Pasadena, al este de Glendale. La gente del sur de California se había hecho muy dependiente del automóvil, y la cultura se adaptaba a la realidad, incluyendo este servicio.

Los restaurantes de «autoservicio» constituyeron un fenómeno que surgió al principio de la década de los años treinta, y se hicieron enseguida muy populares. Los clientes no entraban al comedor, conducían el automóvil a un estacionamiento al lado del restaurante, ordenaban la minuta al camarero que se les acercaba y la recibían en bandeja sin salir del auto. Se usaban platos de loza, vasos de vidrio y cubiertos de metal. Era una idea oportuna en una sociedad que se volvía cada vez más móvil y acelerada.

El pequeño restaurante de «autoservicio» de Dick y Maurice resultó un éxito extraordinario, y en 1940, los hermanos decidieron llevar sus operaciones a San Bernardino, ciudad a unos 80 km al este de Los Ángeles, donde la clase trabajadora experimentaba una prosperidad repentina. Construyeron una instalación más grande y expandieron su menú de «perros calientes», papas fritas y batidos, incluyendo emparedados de carne y cerdo a la barbacoa. El negocio floreció. Las ventas anuales llegaron a los US$200.000, y cada hermano recibía una ganancia de US$50.000 al año, suma que los colocó en la élite económica de la ciudad.

En 1948, la intuición les dijo que los tiempos estaban cambiando, y modificaron su negocio. Eliminaron el servicio en los autos y comenzaron a servir a los clientes en el interior del local. También aumentaron la eficiencia del proceso de servicio. Redujeron su menú y se concentraron en vender hamburguesas. Eliminaron los platos, los vasos de vidrio y los cubiertos de metal e introdujeron servicios de cartón y de plástico. Redujeron los costes y el precio. También crearon el «Sistema de Servicio Rápido». La cocina se convirtió en cadena de montaje, en donde el operario se dedicaba a servir con rapidez. La meta de los hermanos era servir la orden de cada cliente antes de treinta segundos. Y tuvieron éxito. A mediados del decenio de los cincuenta, el ingreso anual llegó a US$350.000, y ya para entonces Dick y Maurice obtenían cada uno una ganancia anual de US$100.000.

¿Quiénes eran estos dos hermanos? En aquellos días, usted hubiese podido conocerlos de haber llegado en auto al pequeño restaurante que tenían en la esquina de la Calle 14 y la Calle E de San Bernardino. Al frente del pequeño edificio octagonal colgaba un letrero de neón con el nombre de McDonald's Hamburgers. Dick y Maurice McDonald habían ganado el premio gordo norteamericano. Y el resto, como se dice, es historia, ¿no es cierto? Pues no. Los McDonald no llegaron más lejos porque su débil liderazgo puso un tope a su capacidad de triunfo.

LA AUTÉNTICA HISTORIA

Es muy cierto que los hermanos McDonald tenían el futuro económico asegurado. Su firma era una de las más rentables de todo el país, y no hallaban modo de gastar todo el dinero que hacían. La genialidad de los hermanos consistía en el servicio al cliente y la organización de la cocina. Ese talento contribuyó a la creación de un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. De hecho, aquel talento era tan conocido en los círculos de servicios de alimentos que la gente comenzó a escribirles y a visitarlos de todas partes del país para saber de sus métodos. Llegaron a un punto en que recibían cientos de llamadas y cartas al mes. Esto les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonald's. La idea de la franquicia de restaurantes no era nueva. Había estado en funcionamiento durante varias décadas. Para los hermanos McDonald era una forma de hacer dinero sin tener que abrir un nuevo restaurante. Comenzaron a ponerlo en práctica en 1952, pero el esfuerzo resultó un fracaso catastrófico. La razón fue muy simple. Carecían del liderazgo necesario para aplicar la idea de forma eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Sabían cómo dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costes y aumentar las ganancias. Eran gerentes eficientes, pero no líderes. Sus esquemas mentales llegaron al tope de lo que hubieran podido hacer. En la cumbre de su éxito, Dick y Maurice se hallaban exactamente contra la Ley del Tope.

ASOCIACIÓN CON UN LÍDER

En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado Ray Kroc, alguien que era todo un líder. Kroc había estado dirigiendo una pequeña compañía que había fundado él mismo, dedicada a la venta de máquinas para hacer batidos. Conocía a los McDonald, eran uno de sus mejores clientes.

Tan pronto visitó el negocio, captó su gran potencial, Imaginó el despliegue del servicio en toda la nación, en cientos de mercados. Al poco tiempo cerró un trato con Dick y Maurice, y en 1955 creó McDonald's System, Inc. (posteriormente, McDonald's Corporation).

Kroc compró inmediatamente los derechos a una franquicia a fin de poder usarla como modelo y prototipo para vender otras. Formó un equipo e impulsó una organización que convirtió McDonald's en una entidad nacional. Reclutó y empleó a la gente más hábil que pudo encontrar, y cuando su equipo creció en tamaño y capacidad, sus asociados reclutaron a otras personas con capacidad de liderazgo.

En los primeros años, Kroc se sacrificó mucho. Aunque tenía cincuenta y cinco años, cubría una jornada de muchas horas, exactamente las mismas que al entrar en los negocios treinta años atrás. Eliminó asuntos superfluos, como su afiliación al club campestre, lo cual, según comentó después, añadió diez golpes a su juego de golf. Durante sus primeros ocho años con McDonald's, no recibió salario. Y no sólo eso, sino que pidió prestado al banco con su seguro de vida para ayudar a cubrir los salarios de unos cuantos líderes clave que deseaba mantener en el equipo. Su sacrificio y su liderazgo dieron buenos resultados. En 1961, por la suma de US$2.7 millones, Kroc compró los derechos exclusivos de los hermanos McDonald, y procedió a convertir la compañía en una institución norteamericana y una entidad mundial.

El «tope» en la vida y el liderazgo de Ray Kroc era obviamente mucho más alto que el de sus predecesores.

En los años que Dick y Maurice McDonald habían intentado otorgar la franquicia de su sistema de servicio de comida, solamente pudieron vender el concepto a quince compradores, y sólo diez de éstos abrieron los restaurantes. Y aun en esa pequeña empresa, la limitación de liderazgo y visión representaron obstáculos. Por ejemplo, cuando su primer concesionario, Henil Fox, de Phoenix, les dijo que deseaba llamar McDonald's a su restaurante, la respuesta de Dick fue: «¿Para qué? McDonald's no significa nada en Phoenix».

Por otra parte, el tope del liderazgo en la vida de Ray Kroc iba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Kroc tuvo éxito en la apertura de cien restaurantes. Cuatro años después, había quinientos McDonald's. Hoy la compañía ha abierto más de treinta y un mil restaurantes en ciento diecinueve países. La capacidad de liderazgo o, más específicamente, la falta de capacidad de liderazgo, fue el tope de la eficacia de los hermanos McDonald.

ÉXITO SIN LIDERAZGO

Creo que el éxito está al alcance de casi todo el mundo, pero también creo que el éxito personal sin capacidad de liderazgo produce sólo una eficacia limitada. El impacto de una persona representa sólo una fracción de lo que podría ser de contar con un buen liderazgo. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesitará el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanta mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros.

Permítame darle un ejemplo de lo que quiero expresar. Digamos que en lo que se refiere al éxito, se obtiene una puntuación de 8 (en una escala del 1 al 10). Es una buena puntuación. Creo que sería justo decir que los hermanos McDonald estaban en esa categoría.

Pero admitamos, también, que el liderazgo no es algo importante para algunos. No interesa y no se hace esfuerzo alguno por desarrollarse en el área de liderazgo. La capacidad de liderazgo es sólo de 1. El nivel de eficacia sería como sigue:

Para aumentar el nivel de eficacia, hay varias alternativas. Dedicarse a aumentar la disposición al éxito y a la excelencia de trabajar para llegar a la puntuación de 10. Es posible que pueda llegar a este nivel, aunque según la Ley de los Rendimientos Decrecientes, el esfuerzo que tendría que hacer para aumentar esos últimos 2 puntos podría exigirle más energía de la que usó para alcanzar los primeros 8 puntos. Si realmente hace un esfuerzo sobrehumano, podrá aumentar su éxito ese veinte por ciento.

Sin embargo, existe otra opción que consiste en trabajar duro para aumentar el nivel de liderazgo. Digamos que su nivel de liderazgo natural es un 4, un punto debajo del nivel promedio. Usando el talento que le dio Dios, aumenta su nivel de eficacia en un trescientos por ciento. Pero digamos que se convierte en un verdadero estudiante de liderazgo y explota su potencial. Su capacidad de liderazgo llega a obtener, digamos, un 7. Visualmente, los resultados serían así:

Al aumentar la capacidad de liderazgo, sin aumentar la disposición al éxito, puede aumentar la eficacia original en un ¡500 por ciento! Si se aumenta el liderazgo a 8, y empata la disposición al éxito, aumenta la eficacia ¡un 700 por ciento! El liderazgo tiene un efecto multiplicador.

Una y otra vez he visto este impacto en todo tipo de negocios y organizaciones sin fines de lucro. Y por eso he enseñado acerca del liderazgo durante más de veinte años.

PARA CAMBIAR EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN, CAMBIE EL LÍDER

La capacidad de liderazgo es el tope de la eficacia personal y de la organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto, pero si no lo es, la organización es limitada.

Por eso, en momentos de dificultad, obviamente las organizaciones buscan un nuevo liderazgo. Cuando el país experimenta tiempos difíciles, elige a un nuevo presidente. Cuando una compañía está perdiendo dinero, emplea a otro directivo. Cuando una iglesia está confusa, busca a un nuevo pastor espiritual. Cuando un equipo deportivo pierde una y otra vez, busca a un nuevo entrenador.

La relación entre liderazgo y eficacia es evidente en los deportes. Por ejemplo, si observamos las organizaciones deportivas profesionales, rara vez se cuestiona el talento del equipo. Casi todos los equipos cuentan con jugadores que tienen un gran talento. El liderazgo del entrenador y de varios jugadores clave constituye la diferencia.

Cuando un equipo con talento no gana un evento, debemos examinar el liderazgo.

Dondequiera que se mire, se encontrará a personas inteligentes, talentosas y con éxito que sólo llegan hasta allí debido a las limitaciones de su liderazgo. Por ejemplo, cuando Apple inició operaciones a finales de la década de los setenta, Steve Wozniak era el cerebro que estaba detrás del ordenador.

Su tope de liderazgo era bajo, pero no era ese el caso de su socio, Steve Jobs.

Su tope era tan alto que erigió una organización de categoría mundial y le dio un valor de nueve cifras. Ése es el impacto de la Ley del Tope.

Hace algunos años, conocí a Don Stephenson, presidente de Global Hospitality Resources, Inc., de San Diego, California, una compañía internacional de asesoría y consultoría de servicios hospitalarios.

Durante el almuerzo le hice preguntas acerca de su organización. En la actualidad, es consultor principalmente, pero al comienzo había asumido la administración de hoteles y centros de turismo a los que no les iba bien económicamente. La compañía supervisaba muchas instalaciones excelentes como La Costa, en el sur de California.

Me comentó que cuando asumían la administración de una organización, comenzaban haciendo dos cosas: Primero, capacitar al personal para mejorar su nivel de servicio a los clientes; y segundo, despedir al líder. Cuando me dijo aquello, al principio me sorprendí.

«¿Siempre lo despiden?», pregunté.

«Sí», dijo él.

«¿No hablan primero con él para ver si es un buen líder?», insistí.

«No» —respondió—. Si fuera un buen líder, la organización no sería un caos».

Yo pensé: Por supuesto, es la Ley del Tope. Para alcanzar el nivel más alto de eficacia, hay que elevar el tope, de una forma u otra.

La buena noticia es que el despido del líder no es la única forma. Así como enseño en mis conferencias que hay un tope, considero que puede elevarse, pero ése es otro tema de la ley del liderazgo.

Aplique La ley del tope a su vida

1. Haga una lista de sus objetivos más importantes. (Intente focalizar los más significativos, por cuanto requerirán un año o más de su tiempo. Haga una lista de al menos cinco pero no más de diez metas.) Ahora identifique los que requerirán la participación o la cooperación de los demás. En estas actividades, su capacidad de liderazgo redundará en eficacia.

2. Evalúe su capacidad de liderazgo. Haga la evaluación en el Apéndice A al final de este libro para obtener una idea de su habilidad básica de liderazgo.

3. Pida a otras personas que califiquen su liderazgo. Hable con su jefe, su cónyuge, dos colegas (del mismo rango) y tres personas que estén bajo su mando y pregúnteles acerca de su capacidad de liderazgo. Pida a cada uno de ellos que lo sitúen en una escala del 1 al 10 (siendo 1 menor y 10 mayor) en cada una de las siguientes áreas:

• Don de gentes

• Pensamiento planificador y estratégico

• Visión

• Resultados

Promedie las calificaciones y compárelas con su propia evaluación. En base a ello, ¿es su habilidad de liderazgo mejor o peor de lo que esperaba? ¿Existe una brecha entre su evaluación y la de los demás? ¿Cuál podría ser la causa? ¿Está dispuesto a crecer en esta área?

(Continues...)



Excerpted from Las 21 Leyes Irrefutables Del Liderazgo by John C. Maxwell Copyright © 2011 by Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson. All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
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