Liderar con inteligencia cultural: El nuevo secreto para el éxito [NOOK Book]

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Liderar con inteligencia cultural es una gu?a revolucionaria para desarrollar el repertorio y la perspectiva a la hora de liderar en una amplia variedad de culturas, con eficacia, respeto y seguridad. David Livermore, uno de los mejor especialistas mundiales en liderazgo, nos presenta un modelo probado para cualquier contexto cultural desconocido. Es f?cil de comprender y de seguir, aunque radicalmente diferente a los acercamientos simplistas que se centran en imitar los gestos y frases de la otra cultura. ...
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Liderar con inteligencia cultural: El nuevo secreto para el éxito

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Liderar con inteligencia cultural es una guía revolucionaria para desarrollar el repertorio y la perspectiva a la hora de liderar en una amplia variedad de culturas, con eficacia, respeto y seguridad. David Livermore, uno de los mejor especialistas mundiales en liderazgo, nos presenta un modelo probado para cualquier contexto cultural desconocido. Es fácil de comprender y de seguir, aunque radicalmente diferente a los acercamientos simplistas que se centran en imitar los gestos y frases de la otra cultura. Enraizada en una rigurosa búsqueda extendida a 25 países, el modo en que la Inteligencia Cultural relaciona e inspira a personas de diferentes nacionalidades, etnias y grupos es un ciclo continuo.
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Product Details

  • ISBN-13: 9781602555815
  • Publisher: Grupo Nelson
  • Publication date: 2/28/2012
  • Language: Spanish
  • Sold by: THOMAS NELSON
  • Format: eBook
  • Pages: 240
  • Sales rank: 1,268,240
  • File size: 931 KB

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Liderar con Inteligencia Cultural

El Nuevo Secreto Para El Éxito
By David Livermore

Grupo Nelson

Copyright © 2012 Grupo Nelson
All right reserved.

ISBN: 978-1-60255-581-5


Chapter One

LIDERAS EN UN TERRENO MULTICULTURAL: ¿POR QUÉ LA IC?

El liderazgo, hoy en día, es un desafío multicultural. Pocos de nosotros necesitamos convencernos de ese hecho. Competimos en un mercado global, gestionamos una plantilla diversa e intentamos mantener el ritmo de las rápidas tendencias cambiantes. Sin embargo, muchas aproximaciones a este desafío del liderazgo parecen, desde lejos, demasiado simplistas (por ejemplo: «Sonríe, evita estos tres tabúes y todo irá bien») o demasiado extremos (por ejemplo: «No vayas a ningún sitio hasta que seas un gurú de la interculturalidad»). La inteligencia cultural ofrece un camino mejor. El ciclo de cuatro pasos de la inteligencia cultural presente en este libro es algo a lo que puedes acudir cada vez que te enfrentes a una nueva situación de interculturalidad.

¿Cuáles son los mayores obstáculos para que alcances tus metas a nivel personal y profesional? ¿Cómo lideras con eficacia a personas que provienen de diferentes trasfondos culturales? ¿Qué clase de situaciones culturales te provocan un mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le das instrucciones para un trabajo a un empleado paquistaní frente a uno de Bosnia? ¿Qué clase de formación deberías diseñar para un equipo de gestión que proviene de múltiples trasfondos culturales? ¿Cómo le ofreces tu opinión a un compañero que viene de una cultura que prefiere esconder la cabeza antes de recibir una crítica directa y honesta? ¿Y cómo puedes mantenerte al día en todos los escenarios culturalmente diferentes que emergen en nuestro rápido mundo globalizado? Este es el tipo de preguntas que se contestarán por medio del ciclo de cuatro pasos presentado en este libro.

He estado fascinado toda mi vida por las culturas. Desde mi infancia como niño canadiense creciendo en Nueva York, me sentía intrigado por las diferencias que encontrábamos en nuestros viajes a través de la frontera para visitar a nuestros familiares en Canadá. Me atraía el dinero multicolor, la forma distinta de decir las cosas y la variada cocina que encontrábamos al pasar la aduana. He aprendido mucho más acerca de liderazgo, asuntos globales y mi fe de las experiencias y el trabajo intercultural que de cualquier curso de posgrado que haya tomado o enseñado. He hecho reír a la gente cuando he chapurreado una lengua diferente o sin darme cuenta he comido algo del modo «equivocado». Me he estremecido tiempo después al descubrir que había ofendido a un grupo de colegas de diferente etnia porque había pasado demasiado tiempo halagándolos. Soy mejor líder, mejor profesor, mejor padre, amigo y ciudadano a causa de las amistades interculturales que he forjado en mi trabajo. Y por medio del fascinante dominio de la inteligencia cultural, he descubierto un camino próspero para comprender y prepararme para mi trabajo intercultural.

La inteligencia cultural es la «capacidad para funcionar con eficacia en cualquier cultura nacional, étnica y organizativa». Lo puede aprender casi cualquier persona. La inteligencia cultural ofrece a los líderes un repertorio global y una perspectiva que puede aplicarse a un sinnúmero de situaciones culturales. Es una capacidad que incluye cuatro dimensiones diferentes que nos permiten hacer frente a las vertiginosas demandas del liderazgo. Este libro describe cómo conseguir la astucia y la ventaja competitiva que provienen de aplicar el ciclo de cuatro pasos de la inteligencia cultural. Piensa en una misión intercultural o una situación a la que te enfrentes. Tómate un minuto y recorre el ciclo de cuatro pasos de la IC ahora mismo:

1. La determinación de la IC: ¿cuál es tu motivación para esta misión? 2. El conocimiento de la IC: ¿qué información cultural se necesita para completar esta tarea? 3. La estrategia de la IC: ¿cuál es tu plan para esta iniciativa? 4. La acción de la IC: ¿qué comportamientos necesitas adaptar para hacerlo con eficacia?

Si no tienes idea de cómo contestar a una o más de estas preguntas ahora mismo, el libro te explicará cómo hacerlo. Pero antes de describir con más detalle qué es la inteligencia cultural y cómo se desarrolla, es importante que veas su directa relevancia para el liderazgo en un mundo que se globaliza con rapidez. Este capítulo analiza algunas de las razones más convincentes para convertirse en alguien más inteligente culturalmente. Empezaremos con una historia y después nos fijaremos en una visión general de la importancia de la inteligencia cultural para las exigencias más insistentes del liderazgo.

Desde el oeste de Michigan hasta África Occidental

Es el día anterior a mi viaje a Monrovia, la capital de Liberia. Liberia, un pequeño país en la costa de África Occidental, no es un lugar que hubiera planeado visitar con antelación. Pero, puesto que mi organización ha formado allí una alianza, ahora se ha convertido en un destino habitual para mí. He pasado mucho más tiempo trabajando en Europa, Asia y Latinoamérica, destinos que me resultan más familiares. África Occidental me sigue pareciendo demasiado extranjero. Aun así, este plano mundo de la globalización hace que incluso los lugares más extranjeros parezcan sospechosamente familiares de un modo extraño. El acceso a Internet en el hotel donde me hospedo, la Coca-Cola Light y el uso de dólares estadounidenses le extraen a un lugar como Monrovia algo de su sensación de sitio remoto, aunque todavía tengo que hacer un montón de adaptaciones para mi trabajo en Liberia.

Es increíble cómo la vida y el trabajo en este mundo nuestro que se globaliza rápidamente nos trae un número sin precedentes de encuentros con gente, lugares y cuestiones de todo el mundo. Supongo que la tierra es plana ... ¿no es así? El economista Thomas Friedman popularizó el término tierra plana para sugerir que los competitivos campos de juego entre los mercados industrializados y los emergentes se están nivelando.

Paso el día anterior de partir para África Occidental atando cabos sueltos previos a mi ausencia de una semana. Respondo correos electrónicos de colegas en Dubái, Shanghái, Frankfurt y Johannesburgo, y charlo por teléfono con clientes de Kuala Lumpur y Hong Kong. Mi esposa y yo aprovechamos para un rápido almuerzo en nuestro restaurante indio favorito y hablamos con un refugiado sudanés que embolsa la compra que hemos recogido antes de volver a casa. Antes de que mis hijos regresen a casa de la celebración del Cinco de Mayo mexicano en el colegio, llamo a la empresa de mi compañía de crédito y doy con un representante de atención al cliente en Delhi. Incluso en la pequeña ciudad de Grand Rapids, Michigan, donde vivo, abundan los encuentros interculturales.

Uno podría pensar que viajar a través de un mundo plano sería más fácil de lo que es. Llegar a Monrovia desde Grand Rapids requiere una planificación detallada y causa estragos en el cuerpo. Mi viaje y mi trabajo deben planearse sobre los únicos tres días a la semana que Brussels Air, la única aerolínea occidental que vuela a Monrovia, viaja hacia allí. Pero, aun así, el hecho de que pueda desayunar con mi familia una mañana y que menos de veinticuatro horas después esté recorriendo la costa atlántica en África Occidental todavía sigue siendo bastante impresionante. Así que quizá la tierra se esté volviendo plana.

En el vuelo de Bruselas a Monrovia me siento junto a Tim, un liberiano de veintidós años que actualmente vive en Atlanta. Charlamos brevemente. Él describe su entusiasmo al volver a casa a Liberia por primera vez desde que sus padres le ayudaron a planear su escapada a Estados Unidos durante la guerra civil de hace diez años.

Cuando aterrizamos, veo los aviones de la ONU aparcados en el asfalto. Hace apenas ocho horas caminaba por las calles de Bruselas y compraba un gofre matutino. Y aquí estoy, abriéndome camino hacia el control de pasaportes en Monrovia. Tal vez viajar a través de múltiples zonas horarias no esté tan mal después de todo.

Al final termino en la zona de recogida de equipajes junto a Tim, mi nuevo conocido. Un mozo de estación que parece tan mayor que podría pasar por centenario ayuda a Tim con su equipaje. El mozo le pregunta: «¿Cuánto tiempo te vas a quedar aquí, amigo?» «Solamente dos semanas. Desearía estar más tiempo», responde Tim. El mozo se echa a reír con una risa punzante. «¿Por qué, amigo mío? &161;Eres de Estados Unidos!» «Lo sé —responde Tim—, pero la vida es dura allí. Desearía poder quedarme acá más tiempo. La vida es mejor aquí». El mozo se ríe aún más fuerte, palmotea a Tim en la espalda y dice: «&161;Estás loco, hombre! Mírate. &161;Tienes pasaporte americano! No sabes lo que es tener una vida dura. Llevo trabajando treinta y siete horas seguidas y llevan seis semanas sin pagarme. Pero no puedo dejar este trabajo. Mucha gente no tiene. Y tú mírate. Estás comiendo bien. Estás todo rollizo y saludable. &161;Y vives en Estados Unidos!» Tim sacude la cabeza y dice: «Tú no sabes. No tienes ni idea, ni idea. Es duro. No importa. Agarra mi maleta y ya está».

Puedo ver cómo el cansancio penetra en los anchos hombros de Tim.

Puedo entender por qué el mozo encontraba completamente irrisorio que un tipo de veintidós años que puede permitirse dos semanas de vacaciones al otro lado del océano considere «dura» la vida. Aun así, imagino que como joven afroamericano viviendo en Atlanta Tim pase algunos apuros significativos. Las estadísticas se amontonan en su contra. ¿Cuántas personas echan el cerrojo a las puertas de sus coches cuando él pasa cerca? ¿Por cuántos aros ha tenido que pasar para ser contratado en el centro de fitness donde trabaja? Y Tim me ha hablado de las enormes expectativas que tienen puestas sobre él su familia y sus amigos que aún viven en Liberia. Después de todo, ellos no consiguieron escapar de la guerra, así que lo menos que él puede hacer es mandar dinero regularmente para mantenerlos. Observar ese tipo de interacciones mientras viajamos provee puntos de vista para negociar y completar nuestros resultados estratégicos.

Cuando salgo del aeropuerto de Monrovia, una sonriente mujer adornada de un naranja brillante de la cabeza a los pies me vende una tarjeta SIM para mi teléfono por cinco dólares. Le entrego los cinco dólares estadounidenses. Le mando un mensaje de texto a mi familia para hacerles saber que he llegado sano y salvo. Mientras camino, escribiendo el mensaje y buscando a mi chófer, casi me tropiezo con una mujer que está haciendo sus necesidades, veo niños vendiendo agua para beber y paso a hombres de mi edad que para los estándares liberianos se encuentran en sus últimos años. El hecho de utilizar mi teléfono para enviar un mensaje de texto a casa hace que lo extraño se vuelva familiar, pero ver a niños de la edad de mis hijos vendiendo agua hace que el mismo lugar parezca extraño.

Después de una decente noche de descanso, me levanto para correr un poco por las calles embarradas junto a mi hotel. Sigo pasando junto a niños que llevan cubos de agua en la cabeza desde los pozos cercanos. El desayuno en el hotel donde me hospedo tiene lugar en una gran mesa de comedor donde a los invitados se les sirven dos huevos poco hechos, un perrito caliente, una pieza de pan blanco y una taza de café instantáneo. Esta mañana en particular, la mesa del desayuno incluye a unos consultores de la ONU de India y Suecia, un economista de Estados Unidos, algunos ejecutivos norteamericanos y un médico británico.

Empiezo a hablar con la mujer de negocios norteamericana que está sentada a mi lado. Trabaja para una firma estadounidense que vende comida para bebés. Me cuenta que este es su quinto viaje a Monrovia en los últimos dos años. Antes de su primer viaje, convenció a su empresa de que había un mercado en crecimiento para la comida infantil en Liberia, particularmente entre muchos liberianos que estaban regresando de vivir en el extranjero tras quince años de guerra. En el exterior, aquellos liberianos habían visto los beneficios nutricionales y la conveniencia de la comida infantil y estaban seguros de que podrían convencer a sus compatriotas para que también la compraran. La compañía envió varios contenedores llenos de comida infantil. Mandaron un tipo de comida seleccionada cuidadosamente basándose en estudios de mercado acerca de la dieta liberiana, pero utilizando la misma presentación que en Estados Unidos: una etiqueta con el dibujo de un bebé. La compañía lanzó su producto con montones de promociones, incluyendo muestras gratuitas para que los padres se lo diesen a probar a sus hijos, pero muy poca gente tomó las muestras, y menos aún compraron la comida infantil, a pesar de que se les había presentado a un precio realmente bajo. Las ventas de comida infantil en Liberia no dejaron de caer hasta que la compañía se dio cuenta de repente de que los distribuidores de comestibles africanos normalmente colocaban imágenes de los contenidos en sus etiquetas. Por lo tanto, comercializar un tarro con un bebé en el frente no vendía. &161;Oh, vaya!

Al escuchar su historia, el doctor británico de pelo canoso sentado enfrente de nosotros empieza a contar una anécdota de su propia cosecha. Nos relata cómo envió varias cajas de medicinas desde Gran Bretaña hace seis meses, que aún no han llegado a Liberia. Durante los últimos meses, telefoneó y envió correos electrónicos al astillero de Monrovia desde Londres cada dos días, y todo el tiempo le decían que el envío todavía no había llegado. Cuando llegó a Monrovia, iba al muelle a diario para preguntar si su envío había llegado. Siempre le decían: «Vuelva mañana. Seguro que vendrá en el siguiente barco». Pero nunca lo hace. Está empezando a pensar que nunca verá los suministros médicos, y el valor de su breve estancia en Liberia se está viendo muy perjudicado al no tenerlos. Piensa que ahora parece una pérdida de tiempo el haber venido.

Después yo comparto un par de mis contratiempos culturales y hablamos de lo sencillo que es reírse de estas cosas al volver la vista atrás, pero que cuando suceden la frustración y el coste económico que implican es todo menos gracioso. Nuestra conversación en el desayuno es un recordatorio de los muchos desafíos que enfrentamos al liderar interculturalmente. Y, en pocos minutos, yo mismo estoy a punto de descubrir esa realidad de nuevo.

Uno de los objetivos clave de mi viaje a Liberia es decidir si debemos incluir una escuela liberiana, la Escuela Madison (es un pseudónimo), en una asociación a varios niveles que estamos desarrollando por todo el país. Nuestro principal contacto empresarial en Liberia es Moses, un liberiano catalítico que lidera los trabajos de reconstrucción del sistema educativo liberiano después de la guerra. Moses es el mayor de los ochenta y cinco hijos de su padre y el primogénito de su primera esposa. Eso le convierte en el miembro de más importancia de su familia ahora que su padre está muerto. Moses es bajo y fornido, y se comporta como un líder tribal. Sistemáticamente nos ha advertido en contra de trabajar con la Escuela Madison. Está preocupado por la integridad y la ética del presidente de la escuela, el doctor Jones. Aquella mañana, Moses y yo visitamos al doctor Harris, otro líder clave en Monrovia. El doctor Harris ha trabajado mucho con el doctor Jones y la Escuela Madison. Es un hombre alto, de mirada majestuosa, que permanece detrás de su escritorio mientras hablamos, sentado derecho y erguido dentro de un traje azul marino.

Aprovechando mi valía en la comunicación directa, poco después pasamos de largo las presentaciones superficiales y el doctor Harris menciona que él algunas veces da clases en Madison. Eso me sirve de punto de partida. Fíjate en nuestro diálogo:

Dave: ¿Le agrada enseñar en Madison, Dr. Harris? ¿Es una buena escuela?

Dr. Harris: Oh, para mí es una gran satisfacción enseñar allí. Los estudiantes están ansiosos por aprender.

Dave: ¿Y qué hay del doctor Jones? ¿Cómo es él como líder?

(Continues...)



Excerpted from Liderar con Inteligencia Cultural by David Livermore Copyright © 2012 by Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson. All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
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Table of Contents

Contents

Prólogo por Dra. Soon Ang y Dra. Linn Van Dyne....................xiii
Prefacio....................xv
Agradecimientos....................xxi
1. Lideras en un terreno multicultural: ¿Por qué la IC?....................3
2. Necesitas un mapa para el viaje: Visión de conjunto de la IC....................23
3. Estimula tu apetito: La determinación de la IC (Primer paso)....................41
4. Estudia la topografía: El conocimiento de la IC (Segundo paso, parte A)....................63
5. Cava por debajo del terreno: El conocimiento de la IC (Segundo paso, parte B)....................89
6. Desconectar el control de crucero: La estrategia de la IC (Tercer paso)....................113
7. Corre, camina o trota: La acción de la IC (Cuarto paso)....................132
8. Mira el camino que te queda por recorrer: Pruebas y consecuencias de la IC....................163
9. Reclutar a compañeros de viaje: Cómo desarrollar la IC en tu equipo....................179
Apéndice: Investigación del contexto....................199
Notas....................201
Índice....................211
Acerca del autor....................217
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