Liderazgo 101: Lo que todo líder necesita saber

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Tomado de los bestsellers de John Maxwell, Liderazgo 101 explora los principios eternos que han pasado a ser parte del estilo del doctor Maxwell. En un estilo conciso y directo, Maxwell se concentra en las cualidades esenciales y probadas, necesarias para un verdadero liderazgo (influencia, integridad, actitud, visión, solución de problemas y autodisciplina) y guía al lector en los pasos necesarios para desarrollar un verdadero liderazgo en su vida y en la vida de otros.

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Tomado de los bestsellers de John Maxwell, Liderazgo 101 explora los principios eternos que han pasado a ser parte del estilo del doctor Maxwell. En un estilo conciso y directo, Maxwell se concentra en las cualidades esenciales y probadas, necesarias para un verdadero liderazgo (influencia, integridad, actitud, visión, solución de problemas y autodisciplina) y guía al lector en los pasos necesarios para desarrollar un verdadero liderazgo en su vida y en la vida de otros.

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Product Details

  • ISBN-13: 9781602558434
  • Publisher: Grupo Nelson
  • Publication date: 3/27/2012
  • Language: Spanish
  • Edition description: Reprint
  • Pages: 128
  • Sales rank: 703,356
  • Product dimensions: 5.00 (w) x 7.60 (h) x 0.40 (d)

Meet the Author

John C. Maxwelles un experto en liderazgo reconocido a nivel internacional, orador y autor que ha vendido más de 22 millones de libros. Es el fundador de la John Maxwell Company, el John Maxwell Team y EQUIP, organizaciones que han capacitado a más de 5 millones de líderes en 185 países. Se puede seguirlo en Twitter @JohnCMaxwell y leer su blog en JohnMaxwellOnLeadership.com.

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LIDERAZGO 101

LO QUE TODO LÍDER NECESITA SABER
By JOHN C. MAXWELL

Grupo Nelson

Copyright © 2012 Grupo Nelson
All right reserved.

ISBN: 978-1-4185-3473-8


Chapter One

¿Por qué debo crecer como líder?

Cuanto más alto el liderazgo, mayor la efectividad.

Suelo iniciar mis conferencias sobre liderazgo explicando lo que yo llamo la Ley del Tope porque esta ley ayuda a las personas a entender el valor del liderazgo. Si usted puede interpretar esta ley, verá el increíble impacto del liderazgo sobre todos los aspectos de la vida. La ley dice: la capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto más baja sea la capacidad de una persona para dirigir, más bajo será el límite sobre su potencial. Cuanto más alto es el liderazgo, mayor es la efectividad. Para darles un ejemplo, si su liderazgo tiene una puntuación de 8, su efectividad no puede nunca ser mayor que 7. Si su liderazgo tiene solo un 4, su efectividad no será mayor que 3. Su capacidad de liderazgo —para bien o para mal— siempre determina su efectividad en la vida y el impacto potencial de su organización.

Permítame hacerle una narración que ilustra la Ley del Tope. En 1930 dos jóvenes hermanos llamados Dick y Maurice se trasladaron de New Hampshire a California en busca del «sueño americano». Acababan de salir del bachille-rato y veían pocas oportunidades en su medio. Así que marcharon directamente a Hollywood donde finalmente hallaron trabajo en un estudio cinematográfico.

Después de un tiempo, su espíritu empresarial y el interés en la industria del entretenimiento los impulsaron a abrir un teatro en Glendale, un pueblo unos ocho kilómetros al nordeste de Hollywood. Pero a pesar de sus esfuerzos, no pudieron hacer rentable el negocio y buscaron una mejor oportunidad.

Una nueva oportunidad

En 1937, los hermanos abrieron un pequeño restaurante en Pasadena, situado exactamente al este de Glendale donde se servía la comida en el propio automóvil. A medida que en los años treinta la gente en el sur de California dependía más del automóvil, los restaurantes de este tipo se expandieron por todas partes. Los clientes entraban con sus vehículos a un parque de estacionamiento que rodeaba un pequeño restaurante, pedían loque deseaban a un camarero y recibían la comida en bandejas directamente en sus automóviles. La comida se servía en vajilla de loza con vasos de cristal y cubiertos de metal.

El pequeño restaurante de Dick y Maurice fue un gran éxito y en 1940 trasladaron su negocio a San Bernardino, una próspera ciudad de trabajadores ochenta kilómetros al este de Los Ángeles. Allí construyeron un local más amplio y expandieron su menú de perros calientes, papas fritas y batidos, hasta incluir carne de res y de puerco en barbacoa, hamburguesas y otros comestibles. Su negocio prosperó mucho. Las ventas anuales llegaron a $200.000 y los hermanos se vieron con $50.000 mil de ganancia cada año, suma que los colocó entre la élite financiera de la ciudad.

En 1948 su intuición les indicó que los tiempos estaban cambiando, de modo que modificaron su negocio de restaurante, eliminaron el servicio de comida a los autos y comenzaron a servir sólo a los clientes que entraban. Redujeron el menú y se concentraron en la venta de hamburguesas. Eliminaron los platos de loza, los vasos de cristal y los cubiertos de metal y utilizaron en su lugar productos de papel. Redujeron sus costos y bajaron los precios que cobraban a sus clientes. Crearon además, lo que llamaron Sistema de Servicio Rápido. Su cocina se convirtió en algo así como una línea de ensamblaje, donde cada persona se concentraba en el servicio con rapidez. Su objetivo era servir cada pedido en treinta segundos o menos. Y lo lograron. A mediados de la década de 1950 los ingresos anuales alcanzaron $350.000 y para ese entonces Dick y Maurice se repartían ya ganancias netas de cerca de $100.000 mil cada año.

¿Quiénes eran estos hermanos? Al frente de su pequeño restaurante colgaba un letrero en luz neón que decía simplemente McDonald's Hamburguers.

Dick y Maurice McDonald se habían ganado el premio gordo americano. Y el resto, como se dice, es historia ¿verdad? Pues no es verdad. Los McDonald nunca pasaron de ahí porque su débil liderazgo colocó un tope sobre su capacidad para triunfar.

La historia detrás de la historia

Es cierto que los hermanos McDonald estaban bien financieramente. Su empresa de restaurante era una de las másrentables del país y su ingenio consistía en el servicio al cliente y en la organización de la cocina, que condujo a un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. En efecto, su talento era tan bien conocido en los círculos de servicio de comida que muchas personas de todo el país deseaban aprender más sobre sus métodos. Llegó un momento en que recibían como trescientas llamadas y cartas todos los meses, lo que los llevó a la idea de comercializar el concepto McDonald.

La idea de conceder franquicias de restaurantes había venido dando vueltas por varias décadas. Para los hermanos McDonald, parecía un modo de hacer dinero sin tener que abrir otro restaurante. En 1952 trataron de hacerlo, pero su esfuerzo culminó en un fracaso. La razón era simple: carecían del liderazgo necesario para hacerlo realidad.

Dick y Maurice eran excelentes dueños de restaurantes. Sabían cómo manejar un negocio, hacer eficiente su sistema, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran administradores eficientes. Pero no eran líderes. Su mentalidad puso freno a lo que podían hacer y llegar a ser. En la cúspide de su éxito, Dick y Maurice se hallaban frente a frente con la Ley del Tope.

Los hermanos se asocian con un líder

En 1954 los hermanos dieron con un hombre llamado Ray Kroc, quien era un líder. Kroc había manejado una pequeña compañía fundada por él, que vendía máquinas de hacer batidos de leche. Los McDonald eran uno de sus mejores clientes y tan pronto como visitó el restaurante, tuvo una visión respecto a su potencial. En su mente pudo ver el restaurante proyectarse nacionalmente en cientos de mercados. Pronto logró un convenio con Dick y Maurice y en 1955 estableció el McDonald System, Inc. (más tarde llamado McDonald's Corporación).

Knoc inmediatamente compró los derechos de una franquicia de forma que pudiera utilizarla como modelo y prototipo para vender otras franquicias. Luego comenzó a organizar un equipo y creó una organización para hacer de McDonald's una entidad nacional.

En los primeros años, Kroc hizo grandes sacrificios. Aunque ya pasaba los cincuenta años, trabajaba largas horas exactamente igual que cuando comenzó a trabajar en los negocios treinta años atrás. Eliminó muchas cosas triviales, inclusive su membresía en el Country Club. Durante sus primeros ocho años con McDonald no cobró salario alguno. Pedía préstamos personales del banco y contra su seguro de vida para ayudar a cubrir los sueldos de unos cuantos líderes clave que deseaba tener en su equipo. Su sacrificio y suliderazgo dieron resultado. En 1961 compró de los hermanos, en $2.7 millones, los derechos exclusivos de McDonald's, yprocedió a convertirlo en una institución americana y una entidad global. El «tope» en la vida y liderazgo de Ray Kroc estaba, obviamente, mucho más alto que la de sus predecesores.

Durante los años en que Dick y Maurice McDonald habían tratado de otorgar franquicias de su sistema de servicio de comidas, lograron vender la idea sólo a quince compradores, de los cuales apenas diez abrieron restaurantes. Pero el límite del liderazgo en la vida de Ray Kroc estaba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Kroc logró abrir 100 restaurantes. Cuatro años más tarde ya existían 500 McDonald's. Hoy la compañía ha abierto más de 21.000 restaurantes en no menos de 100 países. La capacidad de liderazgo —o más específicamente la falta de capacidad de liderazgo— era el límite de la efectividad de los hermanos McDonald.

Éxito sin liderazgo

Creo que el éxito está al alcance de casi todo. Pero creo también que el éxito personal sin capacidad de liderazgo log rasólo unaefectividad limitada. El impacto de una persona es una fracción de lo que podría ser con un buen liderazgo. Cuanto más alto quiera usted llegar, tanto más necesita liderazgo. Cuanto mayor sea el impacto que quiera alcanzar, mayor debe ser su influencia. Todo lo que usted logre estará limitado por su capacidad de dirigir a otros.

Permítame ofrecerle un cuadro de lo que quiero decir. Digamos que cuando se trata de éxito, usted tiene un 8 (en una escala de 1 a 10). Eso es bastante bueno. Creo que se podría decir que los hermanos McDonald estaban en ese nivel. Pero déjeme decirle también que si la capacidad de liderazgo suya es sólo de 1, su nivel de efectividad luciría de esta forma:

[ILUSTRACIÓN OMITIR]

Para aumentar su nivel de efectividad, usted dispone de dos opciones. Podría trabajar muy duro para aumentar su dedicación al éxito y la excelencia, en un esfuerzo por llegar a 10. Es posible que usted pueda llegar a ese nivel, aunque la ley del rendimiento decreciente indica que su éxito aumentará sólo hasta cierto punto, después del cual deja de aumentar proporcionalmente a la cantidad de trabajo queusted le dedique. En otras palabras, el esfuerzo que se exigiría para aumentar esos dos últimos puntos podría consumir más energía que la que empleó para lograr los primeros ocho. Si usted realmente trabaja hasta el agotamiento, podría aumentar su éxito en ese 25 por ciento.

Pero usted tiene otra opción. Digamos que trabaja duro para aumentar su nivel de liderazgo. A través del tiempo, usted se desarrolla como líder y eventualmente su capacidad de liderazgo llega a alcanzar, digamos un 6. Visiblemente, los resultados se presentan del modo siguiente:

[ILUSTRACIÓN OMITIR]

¡Al aumentar su capacidad de liderazgo —sin aumentar en nada su dedicación al éxito— usted puede incrementar su efectividad original en un 500 por ciento! ¡Si usted fuera a elevar su liderazgo a 8, con la misma dedicación al éxito, aumentaría su efectividad en un 700 por ciento! El liderazgo tiene un efecto multiplicador. Yo he visto su impacto repetidas veces en toda clase de negocios e instituciones no lucrativas. Y es por eso que he enseñado liderazgo por más de veinticinco años.

Para cambiar la dirección de la organización, cambie de líder

La capacidad de liderazgo es siempre el tope de la efectividad de la persona y la organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, la organización está limitada. Es por eso que en tiempos de dificultades es natural que las organizaciones busquen un nuevo liderazgo. Cuando el país está experimentando tiempos difíciles, elige un nuevo presidente. Cuando una iglesia está decayendo, ésta busca un nuevo pastor. Cuando un equipo deportivo pierde continuamente, busca un nuevo entrenador. Cuando una compañía está perdiendo dinero, contrata un nuevo presidente.

Hace pocos años me reuní con Don Stephenson, presidente de Global Hospitality Resources, Inc., de San Diego, California, una firma internacional de asesoramiento y consulta hostelera. Después de un almuerzo le pregunté sobre su organización. En la actualidad, él haceprimordialmente consultoría, pero anteriormente su compañía se ocupaba de la administración de hoteles y sitios de recreo que no andaban bien financieramente. Supervisaron muchas excelentes instalaciones como La Costa en el sur de California.

Don me expresó que siempre que se hacían cargo de un aorganización, comenzaban haciendo dos cosas: primero adiestraban a todo el personal para mejorar su nivel de servicio a los clientes y segundo, despedían al líder. Cuando me dijo eso, quedé sorprendido.

—¿Siempre lo echa? —le pregunté—. ¿En todos los casos?

—Así es. En todos los casos —me dijo.

—¿No hablan primero con la persona para indagar si es un buen líder? —le dije.

—No —me respondió.

—Si hubiera sido un buen líder, la organización no estaría

en el estado deplorable en que está.

Y me dije: Por supuesto. Esta es la Ley del Tope. Para alcanzar el más alto nivel de efectividad se tiene que elevar el tope ... de una manera u otra.

Lo bueno es que eliminar al líder no es la única manera. Tal como enseño en las conferencias que existe tope, también enseño que éste se puede elevar.

Chapter Two

¿Cómo puedo crecer como líder?

El liderazgo se desarrolla día por día, no en un solo día.

Llegar a ser un líder es muy parecido a invertir exitosamente en el mercado de valores. Si uno espera hacer una fortuna en un día, no va a tener éxito. Lo que más importa es lo que uno hace día por día en su largo trayecto. Mi amigo Tag Short sostiene que «El secreto de nuestro éxito se halla en nuestra planificación del día». Si uno continuamente invierte en el desarrollo de su liderazgo y permite que sus «activos» se acumulen, el resultado inevitable es, a la larga, el crecimiento.

Cuando enseño liderazgo en las conferencias, la gente inevitablemente me pregunta si los líderes nacen. Y siempre respondo, «¡Sí, claro que nacen ... No he hallado uno que haya venido al mundo de otra manera!». Todos nos reímos y entonces respondo la verdadera pregunta: si el liderazgo es algo que una persona posee o no posee.

Aunque es cierto que algunas personas nacen con más dotes naturales que otras, la capacidad de dirigir es realmente un conjunto de habilidades y casi todas pueden aprenderse y mejorarse. Pero el proceso no ocurre de un día para otro. El liderazgo es complicado. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional, destreza, disciplina, visión, ímpetu, sentido de oportunidad, la lista continua. Como puede usted ver, muchos factores que entran en juego en el liderazgo son intangibles. Es por eso que los líderes necesitan mucha maduración para ser efectivos. Fue cuando me acercaba a los cincuenta que verdaderamente comencé a entender con claridad los muchos aspectos del liderazgo.

Las cuatro fases de crecimiento del liderazgo

Ya sea que usted tenga o no, una gran habilidad natural para el liderazgo, su desarrollo y progreso probablemente ocurrirá de acuerdo con las siguientes cuatro fases:

Fase I. Yo no sé lo que no sé

La mayoría de las personas dejan de reconocer el valor del liderazgo. Creen que el liderazgo es sólo para unos pocos: las personas al principio de la escalera corporativa. No tienen idea de las oportunidades que desaprovechan cuando no aprenden a dirigir. Este punto pude entenderlo cuando el presidente de una universidad me comentó que sólo unos pocos estudiantes se enlistaron para un curso sobre liderazgo ofrecido por la escuela. ¿Por qué? Porque sólo unos cuantos se consideraban a sí mismos como líderes. Si hubieran sabido que el liderazgo es influencia y que en el curso de cada día la mayoría de los individuos tratan usualmente de influir cuando menos sobre otras cuatro personas, quizá se les habría despertado el deseo de aprender más sobre el tema. Es una lástima, porque mientras una persona no sepa qué no sabe, no crece.

Fase 2. Yo sé qué no sé

Por lo general en algún momento de nuestra vida, estamos situados en una posición de liderazgo sólo para mirar a nuestro derredor y descubrir que nadie nos sigue. Es entonces que comprendemos que necesitamos aprender cómo dirigir. Y por supuesto, allí es cuando es posible que el proceso tenga su comienzo. El primer ministro inglés Benjamín Disraeli comentaba sabiamente: «Estar consciente de que se ignoran los datos es un gran paso hacia el conocimiento».

Eso me sucedió a mí cuando ocupé mi primera posición de liderazgo en 1969. Yo había capitaneado equipos deportivos toda mi vida y había sido presidente de la organización estudiantil en la universidad, de modo que ya me creía un líder. Pero cuando traté de dirigir a las personas en el mundo real, me encontré con la amarga verdad. Ello me movió a comenzar a reunir información y a aprender de ella. También se me ocurrió otra idea: Escribí a los diez máximos líderes en mi campo y les ofrecí cien dólares por media hora de su tiempo, de modo que pudiera hacerles preguntas. (Eso era una gran cantidad de dinero para mí en 1969.) Durante los años que siguieron, mi esposa Margaret y yo, planeamos ir de vacaciones a los lugares cercanos a donde esas personas vivían. Si un gran líder en Cleveland decía sí a mi solicitud, aquel año nos íbamos de vacaciones a Cleveland, de forma que pudiera reunirme con él. Y mi idea realmente dio resultado. Aquellos hombres compartieron su sabiduría conmigo y aprendí como no pude haberlo hecho de otro modo.

Fase 3. Yo crezco y sé, y se sabe que sé

Cuando uno reconoce su falta de capacidad y comienza a practicar cada día la disciplina de crecimiento personal en el liderazgo, comienzan a suceder cosas emocionantes.

Tiempo atrás enseñaba a un grupo de personas en Denver y en el grupo noté la presencia de un perspicaz jovencito de diecinueve años llamado Brian. Por un par de días observé cómo tomaba notas ávidamente. Hablé con él varias veces durante los intermedios. Cuando pasé a la parte del seminario donde enseñaba la Ley del Proceso, le pedí a Brian que se pusiera de pie de modo que pudiera hablarle mientras todos escuchaban. Le dije: «Brian, te he observado y estoy muy impresionado por el intenso deseo que tienes de aprender, investigar y crecer. Quiero decirte un secreto que cambiará tu vida». Todos en el auditorio parecieron inclinarse hacia adelante. «Creo que dentro de unos veinte años, vas a ser un gran líder y deseo animarte a que hagas de ti mismo un estudiante de liderazgo de por vida. Lee libros, escucha grabaciones con regularidad y sigue asistiendo a seminarios. Y siempre que te encuentres una pepita de oro de una verdad o de una cita valiosa, guárdala en tu archivo para el futuro».

(Continues...)



Excerpted from LIDERAZGO 101 by JOHN C. MAXWELL Copyright © 2012 by Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson. All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
Excerpts are provided by Dial-A-Book Inc. solely for the personal use of visitors to this web site.

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Table of Contents

Por que Liderazgo 101? vii
Parte I El desarrollo de un lider
1. Por que debo crecer como lider? 1
2. Como puedo crecer como lider? 11
Parte II Las caracteristicas de un lider
3. Como puedo llegar a disciplinarme? 25
4. A que debo dar prioridad en mi vida? 31
5. Como desarrollo la confianza? 47
6. Como plasmo efectivamente una vision? 54
Parte III El impacto de un lider
7. Por que es importante la influencia? 63
8. Como funciona la influencia? 73
9. Como puedo extender mi influencia? 87
10. Como puedo hacer que dure mi liderazgo? 100
Notas 111
Sobre el autor 112
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