Liderazgo, principios de oro: Las lecciones que he aprendido de una vida de liderazgo

Liderazgo, principios de oro: Las lecciones que he aprendido de una vida de liderazgo

by John C. Maxwell
     
 

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Escribir Liderazgo, principios de oro le llevó a Maxwell toda una vida, y ofrece sus lecciones más valiosas basadas en cuarenta años de liderazgo.

Un líder entre los líderes, John Maxwell se prometió a sí mismo al comienzo de su carrera que no escribiría este libro hasta tener

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Overview

Escribir Liderazgo, principios de oro le llevó a Maxwell toda una vida, y ofrece sus lecciones más valiosas basadas en cuarenta años de liderazgo.

Un líder entre los líderes, John Maxwell se prometió a sí mismo al comienzo de su carrera que no escribiría este libro hasta tener sesenta años de edad. Y ahora finalmente está aquí. Con su estilo característico, Maxwell se pone al lado de uno como mentor, haciendo que los lectores sientan como si fuera un programa individual de liderazgo. Liderazgo, principios de oro ofrece lo mejor de lo mejor, las lecciones probadas y veraces que nadie sino Maxwell puede compartir.

Product Details

ISBN-13:
9781602550339
Publisher:
Grupo Nelson
Publication date:
04/01/2008
Edition description:
Spanish-language Edition
Pages:
304
Sales rank:
739,389
Product dimensions:
5.40(w) x 8.30(h) x 1.20(d)

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Linderazgo, Principios de Oro

Las Lecciones que He Aprendido de una Vida de Liderazgo


By John C. Maxwell, Enrique Chi

Grupo Nelson

Copyright © 2007 Grupo Nelson
All rights reserved.
ISBN: 978-0-7180-2577-9



CHAPTER 1

Si se siente solo en la cima, No está haciendo algo bien


La generación de mi padre creía que los líderes nunca debían acercarse mucho a las personas que dirigían. «Guarda tu distancia», fue una frase que escuché a menudo. Se suponía que los líderes estaban un tanto por encima y aparte de aquellos a quienes dirigían. Como resultado de ello, cuando empecé mi jornada de liderazgo, me cercioré de mantenerme a cierta distancia de mi gente. Intenté acercarme lo suficiente para dirigirles, pero permanecer a una distancia suficiente como para no ser influenciado por ellos.

Este acto de malabarismo de inmediato creó muchos conflictos internos en mí. Honestamente, me gustaba acercarme a los que estaba dirigiendo y además sentía que uno de mis puntos fuertes era mi habilidad de establecer una conexión con la gente. Estos dos factores me llevaron a luchar en contra de la enseñanza que había recibido sobre guardar mi distancia. Y, por cierto, pocos meses después de aceptar mi primera posición de liderazgo, mi esposa Margaret y yo empezamos a desarrollar amistades cercanas. Disfrutábamos de nuestro trabajo y de las personas que había en la organización.

Al igual que muchos líderes que inician sus carreras, sabía que no permanecería en ese cargo para siempre. Me servía como una buena experiencia, pero pronto me sentí listo para enfrentar desafíos mayores. Después de tres años, renuncié para aceptar una posición en Lancaster, Ohio. Nunca olvidaré la respuesta de la mayoría de los individuos al enterarse de nuestra partida: «¿Cómo puedes hacer esto después de todo lo que hemos hecho juntos?» Muchos tomaron mi partida como una ofensa personal. Pude ver que se sentían heridos. Eso realmente me molestó. Al instante pude escuchar la voz de los líderes mayores en mis oídos: «No te acerques demasiado a la gente». Al dejar ese cargo para ocupar mi siguiente posición de liderazgo, me hice la promesa de evitar que los demás se acercaran demasiado a mí.


Esta vez la cosa es personal

En mi segunda posición, por primera vez en mi jornada de líder, pude contratar a otros para que me ayudaran. Un joven parecía muy prometedor, así que le contraté y empecé a verter mi vida en él. Pronto descubrí que entrenar y desarrollar a personas era tanto un punto fuerte como un gozo para mí.

Este miembro del personal y yo hacíamos todo juntos. Una de las mejores maneras de entrenar a otros es permitirles que le acompañen y observen lo que usted hace, darles un poco de capacitación, y luego dejarles que lo intenten por sí mismos. Eso fue lo que hicimos. Fue mi primera experiencia como mentor.

Pensé que todo iba de maravilla. Entonces un día me enteré de que este individuo había tomado cierta información delicada que yo le había compartido y había violado mi confianza al contársela a terceros. Eso no sólo me hirió como líder, sino que también fue una herida personal. Me sentí traicionado. De más está decir que lo despedí; y nuevamente las palabras de líderes con mucha experiencia resonaron en mis oídos: «No te acerques demasiado a la gente».

Esta vez había aprendido mi lección. Nuevamente me propuse guardar una distancia con todos los que me rodearan. Contrataría al personal para que hiciera su trabajo, y yo haría el mío, ¡y sólo nos reuniríamos para la fiesta anual de Navidad!

Por seis meses logré mantener esta separación personal. Pero entonces un día me di cuenta de que mantener a todos a distancia es una espada de dos filos. Las buenas noticias eran que al guardar la distancia, nadie me lastimaría, pero las malas noticias eran que nadie tampoco podría ayudarme si lo necesitaba. Así que a los veinticinco años de edad tomé una decisión. Como líder, «caminaría lentamente entre la multitud». Tomaría el tiempo, y correría el riesgo, de acercarme a los demás y permitir que ellos se acercaran a mí. Hice el voto de amar a las personas antes de tratar de dirigirlas. Esta decisión me haría vulnerable algunas veces. Sería lastimado; aun así, tener relaciones cercanas me permitiría no sólo ayudarles, sino recibir ayuda de parte de ellos. Esa decisión transformó mi vida y mi liderazgo.


La soledad no es un problema del liderazgo

Hay una caricatura que muestra a un ejecutivo sentado desoladamente detrás de un escritorio inmenso. Parado humildemente del otro lado del escritorio se encuentra un hombre que viste ropas de trabajo, y dice: «Si le sirve de consuelo, aquí abajo también se siente uno solo». El estar en la cima no significa que hay que estar solo. Tampoco es el caso si uno está abajo. He conocido a gente que se siente solitaria en el último lugar, en el primer lugar, y en el medio. Ahora reconozco que la soledad no es un problema del cargo que se ocupa, sino de la personalidad del individuo.

Para muchos, la imagen del líder es aquella del individuo que está solo en la cima de la montaña, mirando hacia abajo a su gente. Está separado, aislado y solitario. De allí el dicho: «La cima es solitaria». Pero yo alegaría que esa frase nunca la dijo un gran líder. Si usted está dirigiendo a otros y se siente solo, entonces no está haciendo bien las cosas. Piénselo. Si usted está solo, eso significa que no hay nadie siguiéndole; y si nadie le está siguiendo, entonces ¡en realidad no es líder!

¿Qué clase de líder dejaría a todos atrás para embarcarse en la jornada solo? Pues uno egoísta. Llevar a la gente hasta la cima es lo que hacen los buenos líderes. Elevar a los individuos a un nivel más alto es requisito del liderazgo eficaz. Es difícil lograr eso si uno se aleja mucho de la gente, porque entonces uno no puede percibir sus necesidades, conocer sus sueños, ni sentir el latido de sus corazones. Por otro lado, si las cosas no mejoran para las personas como resultado de los esfuerzos del líder, entonces esa gente necesita a un líder diferente.


Verdades acerca de la cima

Debido a que este tema del liderazgo es cuestión sumamente personal para mí, he pensado mucho en ello a lo largo de los años. Estas son algunas de las cosas que usted necesita saber:


Nadie llega a la cima solo

Pocos son los líderes que logran el éxito sin que haya muchas personas que así lo deseen. Ningún líder tiene éxito sin la ayuda de otros. Tristemente, tan pronto como algunos líderes llegan a la cima, dedican su tiempo a echar a otros abajo. Juegan a ser el rey de la montaña debido a su inseguridad o sentido de competencia. Eso puede darles resultado por cierto tiempo, pero generalmente no dura mucho. Si su meta es derribar a otros, usted dedica demasiado tiempo y esfuerzo a cuidarse de individuos que le harían eso mismo. En lugar de ello, ¿por qué no mejor darles una mano para ayudarles a subir y pedirles que le acompañen?


Llegar a la cima es esencial para poder llevar a otros a la cima

Hay muchos en el mundo que están dispuestos a dar su consejo sobre cosas que nunca han experimentado personalmente. Son como un agente de viajes de mala calidad: le venden un boleto costoso y le dicen: «Espero que disfrute de su viaje». Luego uno nunca los vuelve a ver. En contraste, los buenos líderes son como guías turísticos. Conocen el territorio porque han viajado por él con anterioridad y hacen lo posible, para que el viaje sea agradable y exitoso para todos.

La credibilidad del líder empieza con el éxito personal. Termina cuando uno ayuda a otros a lograr el suyo. Para obtener credibilidad, es necesario demostrar tres cosas de modo constante:

1. Iniciativa: Hay que levantarse para poder subir.

2. Sacrificio: Hay que renunciar a ciertas cosas para poder subir.

3. Madurez: Hay que crecer para poder subir.


Si usted les muestra el camino, habrá personas dispuestas a seguirle. Cuanto más alto ascienda, tanto mayor será el número de personas dispuestas a viajar con usted.


Llevar a las personas a la cima da más satisfacción que llegar a ella solo

Hace unos cuantos años tuve el privilegio de dar una charla en el mismo escenario que Jim Whittaker, el primer estadounidense en escalar el Monte Everest. Durante el almuerzo le pregunté cuál de sus experiencias de alpinista le había dado mayor satisfacción. Su respuesta me sorprendió.

—He ayudado a más personas a llegar a la cima del Monte Everest que ningún otro —repuso—. Llevar hasta la cima a la gente que nunca llegaría allí sin mi ayuda es mi logro más grande.

Evidentemente esta es una forma común de pensar entre los grandes guías de alpinismo. Hace años vi una entrevista con uno de estos guías en el programa de TV 60 Minutes [60 minutos]. Algunas personas habían muerto en el intento de escalar el Monte Everest, y a uno de los guías que sobrevivió le preguntaron: —¿Habría muerto alguno de los guías si no hubieran estado dirigiendo a otros a la cima?

—No —respondió—, pero el propósito de los guías es llevar a las personas hasta la cima.

El entrevistador preguntó: —¿Por qué los alpinistas arriesgan sus vidas para llegar hasta la cima de los montes?

El guía respondió: —Evidentemente usted nunca ha estado en la cima.

Recuerdo haber pensado que los guías de alpinismo y los líderes tienen mucho en común. Existe una diferencia grande entre un jefe y un líder. El jefe dice: «Vaya». El líder dice: «Vamos». El propósito del líder es llevar a otros a la cima, y cuando uno lleva allí a individuos que de otro modo no hubieran llegado, no existe sensación como esa en el mundo. A los que nunca han tenido esa experiencia, no es posible explicársela; a los que ya la han tenido, de más está hacerlo.


Por una gran parte del tiempo el líder no está en la cima

Los líderes rara vez permanecen inmóviles. Se mueven constantemente. Algunas veces bajan del monte para hallar a nuevos líderes en potencia. Otras veces intentan escalar con un grupo de personas. Los mejores líderes pasan mucho tiempo sirviendo y levantando a otros líderes.

Jules Ormont dijo: «Un gran líder nunca se pone a sí mismo por encima de sus seguidores, salvo al llevar las responsabilidades». Los buenos líderes que permanecen en conexión con su gente se inclinan, pues esa es la única forma de extender la mano para levantar a otros. Si desea ser el mejor líder que pueda ser, no permita que la inseguridad, las trivialidades ni los celos le impidan extender su mano para alcanzar a otros.


Consejos para líderes solitarios

Si se encuentra lejos de su gente, ya sea por accidente o intencionadamente, es necesario que cambie. Es cierto que habrá riesgos. Podría herir a otros o salir herido. Pero si anhela ser el líder más eficiente que pueda, no existe otra alternativa viable. Esta es la forma de empezar:


1. Evite pensar sólo en posiciones

El liderazgo tiene que ver tanto con las relaciones como con las posiciones. Un individuo que adopta un enfoque de relaciones personales en su liderazgo jamás se sentirá solitario. El tiempo dedicado a edificar relaciones crea amistades con otros. Por otro lado, los líderes enfocados en posiciones con frecuencia se sienten solitarios. Cada vez que utilizan su título y autoridad para «persuadir» a su gente a que haga algo, crean una distancia entre ellos y los demás. Están diciendo, en esencia: «Yo estoy aquí arriba y tú allá abajo, así que haz lo que digo». Eso hace que los demás se sientan insignificantes y pequeños y forma una barrera entre ellos y el líder. Los buenos líderes no subestiman a los demás, sino que los engrandecen.

Cada año invierto tiempo enseñando liderazgo a nivel internacional. El liderazgo posicional es un estilo de vida establecido en muchos países en desarrollo. Los líderes acumulan y protegen el poder. Sólo se les permite a ellos ocupar la cima, y se espera que todos los demás les sigan. Lamentablemente, esta práctica impide que muchos líderes en potencia se desarrollen y crea soledad para los que son líderes.

Si ocupa una posición de liderazgo, no dependa de su título para convencer a los demás a que le sigan. Edifique relaciones personales. Gánese a los demás. Haga esto y nunca será un líder solitario.


2. Reconozca las desventajas del éxito y del fracaso

El éxito puede ser peligroso, y el fracaso también. Cada vez que uno piensa que es «un éxito», uno empieza a separarse de aquellos que uno estima como menos exitosos. Uno empieza a pensar: No necesito verlos, y uno se aparta. Irónicamente, el fracaso también conduce a la separación, pero por otras razones. Si se considera como «un fracasado», uno evita a los demás al pensar: No quiero verlos. Estos dos pensamientos extremos crean una separación malsana de los demás.


3. Comprenda que su negocio es tratar con personas

Los mejores líderes saben que para dirigir a las personas es necesario amarlas. Nunca he conocido a un buen líder al que no le importaran los demás. Los líderes ineficientes tienen la actitud incorrecta, y dicen: «Amo a la humanidad; ¡pero no aguanto a la gente!» Los líderes buenos comprenden que a los demás poco les importa lo mucho que uno sepa hasta que ven que uno se preocupa por ellos. Es necesario que nos guste tratar con la gente, o de lo contrario nunca la valoraremos. Y si se torna indiferente hacia ella, uno se encuentra a cortos pasos de manipularlos. Ningún líder debe hacer eso.


4. Adopte la Ley de lo Trascendental

La Ley de lo Trascendental, mencionada en Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, afirma: «Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas». Ningún logro que tenga valor verdadero ha sido alcanzado por un ser humano que trabaje solo. Le desafío a que piense en una sola excepción a esto. (He presentado este desafío en conferencias por años y nadie ha logrado identificar una sola excepción hasta ahora.) Honestamente, si usted puede cumplir por sí mismo la visión que tiene para su vida y su trabajo, entonces sus metas no son lo suficientemente ambiciosas. En ocasiones hay individuos que se presentan ante mí diciendo: «Todo lo que he hecho, lo he hecho solo». Frecuentemente siento la tentación de responder: «Lo lamento. Si todo lo ha tenido que hacer usted mismo, entonces no ha hecho mucho».

En mis organizaciones no tengo empleados, tengo compañeros de equipo. Sí, pago salarios y ofrezco prestaciones. Pero estas personas no trabajan para mí, sino trabajan conmigo. Trabajamos juntos por lograr la visión. Sin ellos, no puedo obtener el éxito. Sin mí, ellos no pueden lograrlo. Somos un equipo. Alcanzamos nuestras metas juntos. Nos necesitamos unos a otros. Si no nos necesitáramos, entonces uno de nosotros se encontraría fuera del lugar que le corresponde.

* * *

Cuando hay individuos laborando juntos por lograr una visión común, esto puede ser una experiencia increíble. Hace algunos años atrás, los tenores de la ópera José Carreras, Plácido Domingo y Luciano Pavarotti se presentaron juntos y un reportero trató de averiguar si entre ellos había un espíritu de competencia. Cada uno de estos cantantes es una estrella, y el reportero buscaba descubrir una rivalidad entre ellos. Domingo hizo a un lado la pregunta. «Hay que concentrarse completamente en abrir el corazón a la música», dijo. «No podemos ser rivales si estamos haciendo música juntos».


(Continues...)

Excerpted from Linderazgo, Principios de Oro by John C. Maxwell, Enrique Chi. Copyright © 2007 Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson.
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Meet the Author

John C. Maxwelles un experto en liderazgo reconocido a nivel internacional, orador y autor que ha vendido más de 22 millones de libros. Es el fundador de la John Maxwell Company, el John Maxwell Team y EQUIP, organizaciones que han capacitado a más de 5 millones de líderes en 185 países. Se puede seguirlo en Twitter @JohnCMaxwell y leer su blog en JohnMaxwellOnLeadership.com.

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