A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide-Sixth Edition / Agile Practice Guide Bundle (FRENCH)

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by Project Management Institute

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Product Details

ISBN-13: 9781628254020
Publisher: Project Management Institute
Publication date: 07/01/2018
Edition description: Sixth edition
Pages: 800
Product dimensions: 8.25(w) x 11.75(h) x 1.70(d)

About the Author

The PMI provides services including the development of standards, research, education, publication, networking-opportunities in local chapters, hosting conferences and training seminars, and providing accreditation in project management.

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CHAPTER 1

INTRODUCTION

1.1 PRÉSENTATION ET OBJECTIF DE CE GUIDE

Le management de projet est une discipline pratiquée depuis des siècles. Parmi les exemples de réalisations de projets figurent:

* les pyramides de Gizeh;

* les Jeux olympiques;

* la Grande Muraille de Chine;

* le Taj Mahal;

* la publication d'un livre pour enfants;

* le Canal de Panama;

* le développement d'avions de ligne à réaction;

* le développement du vaccin contre la poliomyélite;

* l'alunissage d'astronautes; u des logiciels commerciaux; u des récepteurs GPS;

* la mise en orbite de la station spatiale internationale (ISS) autour de la Terre.

Les résultats de ces projets ont été obtenus par l'application des pratiques, principes, processus, outils et techniques du management de projet par les managers et les leaders. Les managers de ces projets ont utilisé des compétences-clés et ont mis en application des connaissances de façon à satisfaire leurs clients et les autres personnes impliquées dans, et affectées par le projet. Au milieu du XXe siècle, les chefs de projet ont commencé à vouloir faire reconnaitre le management de projet en tant que profession à part entière. L'un des aspects de cette démarche a consisté à obtenir un consensus sur le management de projet, mis sous la forme du corpus des connaissances (body of knowledge, BOK). Ce corpus des connaissances est ensuite devenu le corpus des connaissances en management de projet (PMBOK). Par la suite, le Project Management Institute (PMI) a créé une référence de base sous forme de tableaux et de glossaires pour le PMBOK. Les chefs de projet se sont ensuite rendu compte que le PMBOK ne peut être contenu dans un seul ouvrage. Par conséquent, le PMI a rédigé et publié un Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).

Le PMI a défini le corpus des connaissances en management de projet (project management body of knowledge, PMBOK) comme un terme décrivant l'ensemble des connaissances du management de projet. Le corpus des connaissances en management de projet inclut les pratiques classiques, largement appliquées, ainsi que les nouvelles pratiques innovantes en émergence au sein de la profession.

Le Corpus des connaissances (body of knowledge, BOK) contient des documents publiés ainsi que des documents non publiés. Ce corpus des connaissances évolue en permanence. Ce Guide PMBOK® désigne un sous-ensemble du corpus des connaissances en management de projet, généralement reconnu comme étant les bonnes pratiques.

* Généralement reconnu signifie que les connaissances et les pratiques décrites sont applicables la plupart du temps à la plupart des projets, et qu'un consensus existe quant à leur valeur et à leur utilité.

* Bonnes pratiques signifie qu'il existe un large consensus sur le fait que l'application de ces connaissances, de ces compétences, de ces outils et de ces techniques aux processus de management de projet améliore les chances de succès des divers projets en produisant les valeurs et les résultats commerciaux attendus.

Le chef de projet collabore avec l'équipe projet et les autres parties prenantes afin de déterminer et d'utiliser les bonnes pratiques généralement reconnues pour chaque projet. La technique déterminant la combinaison appropriée des processus, des données d'entrée, des outils, des techniques, des données de sortie et des phases du cycle de vie en vue de manager un projet est appellée « l'adaptation » de l'application des connaissances décrites dans ce guide.

Ce Guide PMBOK® n'est pas une méthodologie. Une méthodologie est un système de pratiques, de techniques, de procédures et de règles utilisées par les personnes travaillant dans une discipline. Le Guide PMBOK® est le fondement sur lequel les organisations peuvent s'appuyer pour créer les méthodologies, les politiques internes, les procédures, les règles, les outils, les techniques et les phases de cycle de vie nécessaires à la pratique du management de projet.

1.1.1 LE STANDARD DE MANAGEMENT DE PROJET

Ce guide s'appuie sur le standard de management de projet « The Standard for Project Management ». Un standard est un document rédigé par une autorité, en fonction d'un usage ou d'un consentement général afin de servir de modèle. Le standard pour le management de projet, approuvé par l'American National Standards Institute (ANSI), a été élaboré selon un processus consensuel, ouvert, équitable et équilibré. Le standard est une référence fondamentale pour les programmes de développement professionnel et la pratique de management de projet du PMI. Le standard et le guide sont basés sur les pratiques descriptives plutôt que sur les pratiques normatives, car le management de projet doit être adapté afin de répondre aux besoins du projet. Ainsi, le standard identifie les processus qui sont considérés comme de bonnes pratiques, pour la plupart des projets et la plupart du temps. Le standard identifie également les données d'entrée et de sortie qui sont généralement associées à ces processus. Le standard ne requiert pas qu'un processus ou une pratique particulière soit appliqué. Le standard pour le management de projet fait partie de la partie II du Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).

Le Guide PMBOK® explique plus en détail les concepts clés, les tendances émergentes, les considérations pour adapter les processus de management de projet et les informations sur l'application des outils et des techniques aux projets. Les chefs de projet peuvent utiliser une ou plusieurs méthodologies pour appliquer les processus de management de projet décrits dans le standard.

Cet ouvrage se limite à la discipline du management de projet, et non sur l'éventail complet des portefeuilles, des programmes et des projets. Les portefeuilles et les programmes ne seront abordés que dans le cadre de leur interaction avec les projets. PMI publie deux autres standards relatifs aux managements de portefeuille et de programme:

* The Standard for Portfolio Management];

* The Standard for Program Management.

1.1.2 VOCABULAIRE COMMUN

Un vocabulaire commun est un élément essentiel d'une discipline professionnelle. Le lexique du management de projet du PMI, intitulé PMI® Lexicon of Project Management Terms, fournit les éléments de base du vocabulaire professionnel pouvant être utilisés de façon cohérente par les organisations, par les chefs de projet ou de programme ou les responsables de portefeuille, ainsi que par d'autres parties prenantes. Ce lexique continuera à évoluer au fil du temps. Le glossaire de ce guide contient le vocabulaire du lexique ainsi que d'autres définitions. Les projets peuvent utiliser d'autres termes, spécifiques à certaines industries.

1.1.3 CODE DE DÉONTOLOGIE ET DE CONDUITE PROFESSIONNELLE

En publiant un Code de déontologie et de conduite professionnelle, le PMI souhaite inspirer confiance aux métiers du management de projet et aider les professionnels à prendre des décisions éclairées, notamment dans des situations délicates où ils peuvent être amenés à compromettre leur intégrité ou leurs valeurs. Les valeurs les plus importantes dans la communauté globale du management de projet sont la responsabilité, le respect, l'équité et l'honnêteté. Ces valeurs constituent le fondement du Code de déontologie et de conduite professionnelle.

Cet ouvrage est composé de standards revêtant un caractère tant idéal qu'obligatoire. Les standards idéaux décrivent la conduite que les professionnels, également membres du PMI, titulaires d'une certification ou volontaires, s'efforcent de maintenir. Bien qu'il soit difficile de mesurer l'adhésion aux standards idéaux, il est attendu que ceux-ci soient appliqués par les professionnels. Cet aspect est impératif. Les standards obligatoires établissent des exigences strictes. Dans certains cas, ils limitent ou interdisent le comportement du professionnel. Les professionnels qui sont membres du PMI, titulaires d'une certification ou volontaires, et dont le comportement est contraire à ces standards feront l'objet de mesures disciplinaires devant le Comité de déontologie du PMI.

1.2 ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX

Cette section décrit les éléments fondamentaux nécessaires pour comprendre et travailler dans le domaine du management de projet.

1.2.1 PROJETS

Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.

* Un produit, un service ou un résultat unique. Un projet est entrepris afin d'atteindre un objectif grâce à la réalisation de livrables. Un objectif est quelque chose vers lequel un travail devra être orienté, une position stratégique ou un but à atteindre, un résultat à obtenir, un produit à fabriquer ou un service à fournir. Un livrable est un produit, résultat ou capacité à réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Les livrables peuvent être tangibles ou intangibles.

L'accomplissement des objectifs du projet permet de créer au moins un des livrables suivants:

* un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la correction d'un élément comportant un défaut, ou un produit fini;

* un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de support à la production ou à la distribution);

* un résultat spécifique, tel qu'une réalisation ou un document (par exemple, un projet de recherche destiné à identifier une tendance, ou à savoir si un nouveau processus sera utile à la société);

* une combinaison spécifique d'un ou de plusieurs produits, services ou résultats (par exemple, une application logicielle, la documentation associée et les services d'assistance technique).

Des activités et livrables du projet peuvent contenir des éléments répétitifs. Cette répétition ne change en rien les caractéristiques fondamentales et spécifiques du travail du projet. Par exemple, des immeubles de bureaux peuvent être construits avec des matériaux identiques ou similaires, et par la même équipe, ou par différentes équipes. Chaque projet d'immeuble demeure néanmoins spécifique dans ses principales caractéristiques (par exemple, le lieu, la conception, l'environnement, la situation et les personnes concernées).

Les projets sont entrepris à tous les niveaux organisationnels. Un projet peut impliquer une personne ou un groupe. Un projet peut impliquer une ou plusieurs unités organisationnelles appartenant à des organisations multiples.

Comme exemples de projets, on peut citer:

* la mise au point d'un nouveau composé pharmaceutique pour le marché;

* le développement d'un service de guide touristique;

* la fusion de deux organisations;

* l'amélioration d'un processus au sein d'une organisation;

* l'acquisition et l'installation d'un nouveau matériel informatique dans une organisation;

* l'exploration pétrolière dans une région;

* la modification d'un logiciel informatique utilisé dans une organisation;

* les travaux de recherches en vue de développer un nouveau procédé de fabrication;

* la construction d'un bâtiment.

* Une initiative temporaire. La nature temporaire des projets implique que le projet a une date de commencement et de fin déterminées. Elle ne signifie pas pour autant qu'un projet est de courte durée. Le projet prend fin lorsqu'au moins un des points suivants se confirme:

* Les objectifs du projet ont été atteints.

* Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables.

* Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles pour le projet.

* Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la stratégie connaît des changements ou des priorités met un terme au projet, le management de l'organisation ordonne la fin du projet.)

* Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles.

* Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité.

Les projets sont temporaires, mais leurs livrables peuvent continuer d'exister après la fin du projet. Les projets peuvent produire des livrables de nature sociale, économique, matérielle ou environnementale. Par exemple, le projet de construction d'un monument national aboutira à un livrable prévu pour durer des siècles.

* Les projets induisent le changement. Les projets induisent le changement au sein des organisations. Dans une perspective managériale, un projet a pour but de faire passer une organisation d'un état à un autre afin d'atteindre un objectif précis (voir la figure 1-1). Avant le lancement du projet, l'organisation se trouve dans ce que l'on appelle couramment l'état actuel, tandis que l'état futur est le résultat souhaité du changement induit par le projet.

Pour certains projets, il s'agit de créer un état de transition dont les diverses étapes constituent un ensemble continu jusqu'à l'état futur. Avec le succès d'un projet, l'organisation passe à l'état futur et atteint l'objectif précis. Pour obtenir plus d'informations sur le changement et le management de projet, consultez Managing Change in Organizations: A Practice Guide [6].

* Les projets créent de la valeur commerciale. Le PMI définit la valeur commerciale comme le bénéfice net quantifiable émanant d'un effort commercial Ce bénéfice peut être tangible ou intangible. Dans la business analysis, la valeur commerciale est considérée comme des éléments, tels que le temps, l'argent, les biens ou les intangibles, fournis en retour d'un échange (voir Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, p. 185 [7]).

La valeur commerciale d'un projet désigne le bénéfice que les résultats d'un projet spécifique confèrent à ses parties prenantes, sous forme tangible et/ou intangible.

Parmi les exemples d'éléments tangibles, on trouve:

* les actifs monétaires;

* la capitalisation boursière;

* les équipements; n les installations; n les outils;

* les parts de marché.

Parmi les exemples d'éléments intangibles, on trouve:

* la bonne volonté;

* la notoriété de la marque;

* l'utilité publique;

* les marques commerciales;

* l'alignement stratégique;

* la réputation.

* Le contexte du lancement du projet. Les dirigeants lancent des projets en fonction des facteurs qui influencent leur organisation. Ces facteurs sont répartis en quatre catégories fondamentales qui illustrent le contexte d'un projet (voir la figure 1-2):

* respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales;

* répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes;

* appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes;

* créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.

Ces facteurs influencent les opérations en cours et les stratégies commerciales d'une organisation. Les dirigeants doivent tenir compte de ces facteurs afin d'assurer la viabilité de l'organisation. Les projets donnent aux organisations les moyens de réussir à apporter les changements nécessaires pour faire face à ces facteurs. Enfin, ces facteurs devraient être liés aux objectifs stratégiques de l'organisation et à la valeur commerciale de chaque projet.

Le tableau 1-1 montre comment les exemples de facteurs pourraient concorder avec une ou plusieurs catégories fondamentales de facteurs.

1.2.2 L'IMPORTANCE DU MANAGEMENT DE PROJET

Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités d'un projet afin d'en satisfaire les exigences. Il s'effectue en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les processus de management de projet identifiés pour le projet. De plus, il permet aux organisations d'exécuter des projets de manière efficace.

Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et les organisations publiques et privées à:

* atteindre les objectifs commerciaux définis; u répondre aux attentes des parties prenantes; u être plus prévisibles;

* accroître les chances de succès;

* livrer les bons produits au moment opportun;

* résoudre les problèmes et points à traiter;

* gérer à temps la réponse aux risques;

* optimiser l'utilisation des ressources organisationnelles;

* identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l'échec;

* gérer les contraintes (par exemple, le périmètre, la qualité, l'échéancier, les coûts, les ressources);

* mettre en balance l'influence des contraintes sur le projet (par exemple, une augmentation du périmètre du projet peut entraîner une hausse du coût ou une accélération de l'échéancier);

* mieux gérer les changements.

Un projet mal géré ou l'absence de management de projet se traduit par:

* des délais non respectés;

* des dépassements de coûts;

* une mauvaise qualité;

* une reprise;

* une expansion incontrôlée du projet;

* la perte de la réputation de l'organisation;

* des parties prenantes non satisfaites;

* l'incapacité à atteindre les objectifs du projet.

Les projets sont indispensables à la création de valeur et de bénéfices pour l'organisation. Dans le monde actuel des affaires, les dirigeants doivent être en mesure de gérer leurs activités avec des budgets plus limitées et des technologies qui évoluent rapidement. Ce monde dynamique connaît des changements accélérés. Pour rester compétitives, les organisations adoptent le management de projet afin de créer constamment de la valeur commerciale.

(Continues…)


Excerpted from "Guide Du Corpus Des Connaissances En Management De Project"
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Table of Contents

PREMIÈRE PARTIE.,
GUIDE DU CORPUS DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET (Guide PMBOK),
1. INTRODUCTION,
2. ENVIRONNEMENT DU PROJET,
3. LE RÔLE DU CHEF DE PROJET,
4. GESTION DE L'INTÉGRATION DU PROJET,
5. GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET,
6. GESTION DE L'ÉCHÉANCIER DU PROJET,
7. GESTION DES COÛTS DU PROJET,
8. GESTION DE LA QUALITÉ DU PROJET,
9. GESTION DES RESSOURCES DU PROJET,
10. GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET,
11. GESTION DES RISQUES DU PROJET,
12. GESTION DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET,
13. GESTION DES PARTIES PRENANTES DU PROJET,
RÉFÉRENCES,
DEUXIÈME PARTIE.,
LE STANDARD POUR LE MANAGEMENT DE PROJET,
1. INTRODUCTION,
2. GROUPE DE PROCESSUS D'INITIALISATION,
3. GROUPE DE PROCESSUS DE PLANIFICATION,
4. GROUPE DE PROCESSUS D'EXECUTION,
5. GROUPE DE PROCESSUS DE MAITRISE,
6. GROUPE DE PROCESSUS DE CLOTURE,
TROISIÈME PARTIE.,
ANNEXES, GLOSSAIRE ET INDEX,
ANNEXE X1 CHANGEMENTS APPORTES A LA SIXIEME EDITION,
ANNEXE X2 CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA SIXIÈME ÉDITION DU PMBOK GUIDE,
ANNEXE X3 ENVIRONNEMENTS DE PROJET AGILES, ITÉRATIFS, ADAPTATIFS ET HYBRIDES,
ANNEXE X4 RÉCAPITULATIF DES PRINCIPAUX CONCEPTS POUR LES DOMAINES DE CONNAISSANCE,
ANNEXE X5 RÉCAPITULATIF DES CONSIDÉRATIONS RELATIVES À L'ADAPTATION POUR LES DOMAINES DE CONNAISSANCE,
ANNEXE X6 OUTILS ET TECHNIQUES,
GLOSSAIRE,

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