A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide-Sixth Edition / Agile Practice Guide Bundle (GERMAN)

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide-Sixth Edition / Agile Practice Guide Bundle (GERMAN)

by Project Management Institute

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Product Details

ISBN-13: 9781628254068
Publisher: Project Management Institute
Publication date: 07/01/2018
Edition description: Sixth edition
Pages: 800
Product dimensions: 8.25(w) x 11.75(h) x 1.70(d)

About the Author

The PMI provides services including the development of standards, research, education, publication, networking-opportunities in local chapters, hosting conferences and training seminars, and providing accreditation in project management.

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CHAPTER 1

EINLEITUNG

1.1 ÜBERBLICK UND ZWECK DES GUIDE

Projektmanagement ist nichts Neues, existiert es doch bereits seit Tausenden von Jahren. Beispiele für Resultate aus Projekten sind:

* die Pyramiden von Gizeh,

* die Olympischen Spiele,

* die Chinesische Mauer,

* das Taj Mahal,

* die Veröffentlichung eines Kinderbuchs,

* der Panamakanal,

* die Entwicklung von Verkehrsflugzeugen,

* die Polio-Schutzimpfung,

* Menschen, die zum Mond reisen,

* kommerzielle Softwareanwendungen,

* tragbare Geräte, die das globale Positionsbestimmungssystem (GPS) nutzen, und

* der Bau der Internationalen Raumstation in der Erdumlaufbahn.

Diese Projekte konnten verwirklicht werden, weil Führungskräfte und Manager die Praktiken, Grundsätze, Prozesse, Werkzeuge und Verfahren des Projektmanagements für ihre Arbeit einsetzten. Die Manager dieser Projekte wandten ihre Schlüsselkompetenzen und ihr Wissen mit dem Ziel an, ihre Kunden sowie weitere am Projekt Beteiligte oder davon Betroffene zufriedenzustellen. Mitte des 20. Jahrhunderts begannen Projektmanager damit, für die Anerkennung von Projektmanagement als Berufsstand zu kämpfen. Ein Aspekt dieser Arbeit bestand darin, Konsens über die Inhalte zu erzielen, die den Wissensfundus (Body of Knowledge, BOK) des Projektmanagements ausmachen. Dieser Wissensfundus wurde als Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) bekannt. Das Project Management Institute (PMI) erstellte eine Grundlage mit Grafiken und Glossaren für das PMBOK. Projektmanager erkannten schon bald, dass das gesamte PMBOK viel zu umfangreich für ein einzelnes Buch war. Deshalb entwickelte und veröffentlichte das PMI einen Leitfaden zum Wissensfundus des Projektmanagements, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Das PMI definiert den Wissensfundus des Projektmanagements (PMBOK) als Begriff, der das Wissen innerhalb der Fachrichtung Projektmanagement beschreibt. Das PMBOK umfasst bewährte und weit verbreitete Praktiken sowie innovative Praktiken, die sich in dieser Disziplin herausbilden.

Der Wissensfundus (Body of Knowledge, BOK) enthält veröffentlichtes und nicht veröffentlichtes Material. Dieses Wissen entwickelt sich ständig weiter. Dieser PMBOK® Guide definiert den Teilbereich des Wissensfundus im Projektmanagement, der allgemein als bewährte Praxis anerkannt wird.

* Allgemein anerkannt bedeutet, dass das Wissen und die Praktiken, die hier beschrieben werden, fast immer und auf die meisten Projekte angewendet werden können und ein allgemeiner Konsens über ihren Wert und ihren Nutzen besteht.

* Bewährte Praxis bedeutet, dass nach allgemeinem Verständnis die Anwendung dieses Wissens und dieser Fähigkeiten, Werkzeuge und Methoden auf Projektmanagementprozesse bei vielen verschiedenen Projekten die Erfolgschancen erhöhen kann, dass die erwarteten geschäftlichen Werte und Ergebnisse geliefert werden.

Der Projektmanager arbeitet bei jedem Projekt mit dem Projektteam und anderen Stakeholdern, um geeignete und allgemein anerkannte bewährte Praktiken auszuwählen und einzusetzen. Die Festlegung der geeigneten Kombination an Prozessen, Eingangswerten, Werkzeugen, Methoden, Ausgangswerten und Lebenszyklusphasen für das Management eines Projekts wird als „Anpassung" der Anwendung des in diesem Guide beschriebenen Wissens bezeichnet.

Dieser PMBOK® Guide versteht sich nicht als Methodik. Eine Methodik ist ein System von Praktiken, Methoden, Verfahren und Regeln, die von den Personen angewendet werden, die auf einem Fachgebiet tätig sind. Dieser PMBOK® Guide ist eine Grundlage, auf der Organisationen ihre Methodiken, Richtlinien, Verfahren, Regeln, Werkzeuge und Methoden sowie Lebenszyklusphasen aufbauen können, um Projektmanagement auszuüben.

1.1.1 DER STANDARD FÜR PROJEKTMANAGEMENT

Dieser Guide basiert auf The Standard for Project Management. Ein Standard ist ein Dokument, das durch eine Behörde, eine Gewohnheit oder allgemeinen Konsens als Modell oder Beispiel eingeführt ist. The Standard for Project Management ist ein Standard des American National Standards Institute (ANSI) und wurde mithilfe eines Prozesses erarbeitet, der auf den Grundsätzen Konsens, Offenheit, ordentliches Verfahren und Ausgewogenheit basiert. The Standard for Project Management ist die grundlegende Referenz für das berufliche Weiterbildungsangebot des PMI und für die Ausübung des Projektmanagements. Weil Projektmanagement an die Anforderungen des Projekts angepasst werden muss, beruhen sowohl der Standard als auch der Guide auf der Beschreibung von Praktiken, statt gewisse Praktiken vorzuschreiben. Deshalb kennzeichnet der Standard diejenigen Prozesse, die in den meisten Fällen für die meisten Projekte als gute Praktiken gelten. Der Standard benennt zudem die Eingangs- und die Ausgangswerte, die in der Regel mit diesen Prozessen in Zusammenhang gebracht werden. Der Standard verlangt nicht, dass bestimmte Prozesse oder Praktiken ausgeführt werden. The Standard for Project Management bildet einen Bestandteil des A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Der PMBOK® Guide enthält weitere Einzelheiten über die wichtigsten Konzepte, neuen Trends und Überlegungen zur Anpassung der Projektmanagementprozesse sowie Informationen dazu, wie Werkzeuge und Methoden auf Projekte angewandt werden. Projektmanager können eine oder mehrere Methodiken zur Umsetzung der Projektmanagementprozesse heranziehen, die im Standard umrissen werden.

Inhalt und Umfang dieses Guide beschränken sich auf die Disziplin Projektmanagement, anstatt auf das gesamte Spektrum an Portfolios, Programmen und Projekten. Portfolios und Programme werden nur insoweit besprochen, als sie mit Projekten interagieren. Das PMI gibt zwei weitere Standards heraus, die das Management von Portfolios und von Programmen behandeln:

* The Standard for Portfolio Management, und

* The Standard for Program Management.

1.1.2 ALLGEMEIN GEBRÄUCHLICHES VOKABULAR

Ein allgemein gebräuchliches Vokabular ist ein grundlegender Bestandteil einer beruflichen Disziplin. Das PMI Lexicon of Project Management Terms enthält das grundlegende Fachvokabular, das von Organisationen, Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern und von anderen Stakeholdern durchgängig verwendet werden kann. Das Lexicon wird sich im Lauf der Zeit immer weiterentwickeln. Das Glossar zu diesem Guide enthält das im Lexicon enthaltene Vokabular sowie zusätzliche Begriffsbestimmungen. Es mag andere branchenspezifische Begriffe geben, die in Projekten verwendet werden; diese sind in der Literatur der betreffenden Branche definiert.

1.1.3 NORMEN FÜR ETHIK UND PROFESSIONELLES VERHALTEN

Das PMI veröffentlicht unter dem Titel Code of Ethics and Professional Conduct Normen für Ethik und professionelles Verhalten, um das Vertrauen in den Berufsstand Projektmanagement zu fördern und Einzelnen Hilfestellung zu sinnvollen Entscheidungen zu geben, insbesondere in heiklen Situationen, in denen vom Einzelnen verlangt werden könnte, die Integrität oder Werte zu kompromittieren. Nach Definition der globalen Projektmanagementgemeinschaft sind Verantwortung, Respekt, Fairness und Aufrichtigkeit die wichtigsten Werte. Der Code of Ethics and Professional Conduct sieht diese vier Werte als seine Grundlage.

Dort sind sowohl Pflichtstandards als auch erstrebenswerte Standards aufgeführt. Erstrebenswerte Standards beziehen sich auf Verhaltensweisen, die Praktizierende, die auch PMI-Mitglieder oder zertifiziert sind oder ehrenamtlich arbeiten, anstreben. Die Einhaltung dieser erstrebenswerten Standards lässt sich nicht einfach messen, aber das entsprechende Verhalten wird von denjenigen erwartet, die sich als Fachleute sehen – sie ist nicht optional. Die Pflichtstandards geben feste Anforderungen vor und dienen in einigen Fällen dazu, das Verhalten von Praktizierenden einzuschränken oder zu untersagen. Praktizierende, die auch PMI-Mitglieder oder zertifiziert sind oder ehrenamtlich arbeiten und sich nicht gemäß diesen Standards verhalten, werden einem Disziplinarverfahren vor dem Ethikprüfausschuss des PMI (Ethics Review Committee) unterzogen.

1.2 GRUNDLEGENDE ELEMENTE

Dieser Abschnitt beschreibt die grundlegenden Elemente, die für die Tätigkeit im Projektmanagement und für das Verständnis der Disziplin notwendig sind.

1.2.1 PROJEKTE

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen.

* Einmaliges Produkt, Ergebnis oder einmalige Dienstleistung. Projekte werden ausgeführt, um durch die Erzeugung von Liefergegenständen Ziele zu erreichen. Ein Ziel ist definiert als das Ergebnis, auf das die Arbeit gerichtet, eine strategische Position, die erreicht, ein Zweck, der erfüllt, ein Resultat, das erzielt, ein Produkt, das hergestellt, oder eine Dienstleistung, die erbracht werden soll. Ein Liefergegenstand ist definiert als ein eindeutiges und überprüfbares Produkt, Ergebnis oder eine Fähigkeit, das/die hergestellt bzw. erbracht werden muss, um einen Prozess, eine Phase oder ein Projekt abschließen zu können. Liefergegenstände können materiell oder immateriell sein.

Das Erreichen der Ziele eines Projekts kann die Erzeugung von einem oder mehreren der folgenden Liefergegenstände bedeuten:

* ein einmaliges Produkt, das entweder Bestandteil eines anderen Gegenstands, eine Verbesserung oder Korrektur an einem Gegenstand oder ein ganz neuer Endgegenstand ist (z. B. die Behebung eines Mangels eines Endgegenstands);

* eine einmalige Dienstleistung oder eine Fähigkeit, eine Dienstleistung zu erbringen (z. B. eine Geschäftsfunktion, die die Produktion oder die Distribution ergänzt); * ein einmaliges Resultat wie etwa ein Ergebnis oder Dokument (z. B. ein Forschungsprojekt, das Wissen entwickelt, mit dem festgestellt werden kann, ob ein Trend vorliegt oder ob die Gesellschaft von einem neuen Prozess profitieren wird); sowie

* eine einmalige Kombination aus einem oder mehreren Produkten, Dienstleistungen oder Ergebnissen (z. B. eine Softwareanwendung, die zugehörige Dokumentation und Helpdesk-Dienste).

Manche Projekt-Liefergegenstände und -Vorgänge enthalten auch wiederholende Elemente. Diese Wiederholung ändert nicht die grundlegenden und einmaligen Merkmale der Projektarbeit. Zum Beispiel können Bürogebäude mit gleichen oder ähnlichen Materialien gebaut werden und vom selben Team oder von anderen Teams. Allerdings bleibt die Einmaligkeit der jeweiligen Bauprojekte durch besondere Merkmale gewahrt (z. B. Standort, Gestaltung, Umfeld, Situation, Beteiligte).

Projekte werden auf allen Organisationsebenen durchgeführt. An einem Projekt kann eine Einzelperson oder eine Gruppe beteiligt sein. An einem Projekt können eine einzige Organisationseinheit oder mehrere Organisationseinheiten von mehreren Organisationen beteiligt sein.

Beispiele für Projekte sind unter anderem:

* Entwicklung eines neuen pharmazeutischen Präparats für den Markt,

* Erweiterung eines Reiseführerdienstes,

* Zusammenschluss von zwei Organisationen,

* Verbesserung eines Geschäftsprozesses in einer Organisation,

* Erwerb und Installation eines neuen Computerhardwaresystems zur Verwendung in einer Organisation,

* Suche nach Öl in einer Region,

* Änderung eines Computersoftwareprogramms, das in einer Organisation eingesetzt wird,

* Forschung zur Entwicklung eines neuen Herstellungsprozesses sowie,

* Errichtung eines Gebäudes.

* Zeitlich begrenztes Unterfangen. Die zeitlich begrenzte Natur von Projekten definiert einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende eines Projekts. Zeitlich begrenzt bedeutet nicht unbedingt, dass ein Projekt von kurzer Dauer ist. Das Ende des Projekts ist erreicht, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren zutreffen:

* die Ziele des Projekts wurden erreicht;

* die Ziele werden oder können nicht erreicht werden;

* die Mittel sind erschöpft oder stehen für das Projekt nicht mehr zur Verfügung;

* das Projekt wird nicht mehr benötigt (z. B. der Kunde wünscht keine Fertigstellung des Projekts, ein Strategiewechsel oder neue Prioritäten beenden das Projekt, das Management der Organisation gibt Anweisung zur Beendigung des Projekts);

* die Mitarbeiter oder physischen Ressourcen stehen nicht mehr zur Verfügung; oder

* das Projekt wird aus rechtlichem Grund oder Zweckmäßigkeit beendet.

Projekte sind zeitlich begrenzt, ihre Liefergegenstände aber können über das Projektende hinaus bestehen. Projekte können Liefergegenstände gesellschaftlicher, wirtschaftlicher, materieller oder umweltrelevanter Art erzeugen. Beispielsweise erzeugt ein Projekt zum Bau eines Nationaldenkmals einen Liefergegenstand, der Jahrhunderte überdauern soll.

* Projekte treiben Wandel voran. Projekte treiben Veränderungen in Organisationen. Aus geschäftlicher Perspektive zielt ein Projekt darauf ab, eine Organisation von einem Zustand in einen anderen zu bewegen, um ein bestimmtes Ziel zu erfüllen (siehe Abbildung 1-1). Vor Projektbeginn befindet sich die Organisation in einem Zustand, der allgemein als Ist-Zustand bezeichnet wird. Das angestrebte Ergebnis der durch das Projekt beabsichtigten Veränderung wird als zukünftiger Zustand bezeichnet.

Bei manchen Projekten bedeutet das eventuell die Entstehung eines Übergangsstadiums, in dem mehrere Schritte entlang einem Kontinuum vollzogen werden, um den zukünftigen Zustand zu erreichen. Der erfolgreiche Abschluss eines Projekts führt dazu, dass die Organisation in den zukünftigen Zustand übergeht und das spezifische Ziel erfüllt. Weitere Informationen zu Projektmanagement und Wandel finden Sie in Managing Change in Organizations: A Practice Guide.

* Projekte ermöglichen die Erzeugung von geschäftlichen Werten. Das PMI definiert geschäftlichen Wert als den quantifizierbaren Nettonutzen, der aus einem Geschäftsvorhaben abgeleitet wird. Der Vorteil kann materiell, immateriell oder beides sein. In der Geschäftsanalyse gilt als geschäftlicher Wert die Rendite in Form von Elementen wie Zeit, Geld, Gütern oder immateriellen Werten als Gegenleistung für einen Tausch (siehe Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, S. 185).

Der geschäftliche Wert eines Projekts bezieht sich auf den Nutzen, den die Ergebnisse dieses bestimmten Projekts seinen Stakeholdern erbringen. Der Nutzen eines Projekts kann materiell, immateriell oder beides sein.

Beispiele für materielle Elemente sind:

* Geldvermögen,

* Eigenkapital,

* Hilfsmittel,

* Einbauten,

* Werkzeuge und

* Marktanteil.

Beispiele für immaterielle Elemente sind:

* Firmenwert,

* Markenbekanntheit,

* Öffentliches Interesse,

* Warenzeichen,

* Strategische Ausrichtung und

* Reputation.

* Projektinitiierung im Kontext. Die Leitung einer Organisation initiiert Projekte in Reaktion auf Faktoren, die auf ihre Organisation einwirken. Diese Faktoren lassen sich in vier Grundkategorien einteilen, die den Kontext eines Projekts veranschaulichen (siehe Abbildung 1-2):

* Erfüllung regulatorischer, rechtlicher oder sozialer Anforderungen;

* Erfüllung der Anträge oder Bedürfnisse von Stakeholdern;

* Umsetzung oder Änderung geschäftlicher oder technologischer Strategien; sowie

* Erstellung, Verbesserung oder Reparatur von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen.

Diese Faktoren beeinflussen das laufende Geschäft und Geschäftsstrategien einer Organisation. Die Leitung reagiert auf diese Faktoren, damit die Organisation existenzfähig bleibt. Projekte geben Organisationen die Möglichkeit, die für den Umgang mit diesen Faktoren notwendigen Änderungen erfolgreich umzusetzen. Diese Faktoren sollten letztendlich eine Verbindung zu den strategischen Zielen der Organisation und zum geschäftlichen Wert der einzelnen Projekte herstellen.

Tabelle 1-1 veranschaulicht, wie Beispielfaktoren mit einer oder mehreren der grundlegenden Faktorkategorien übereinstimmen könnten.

1.2.2 DIE BEDEUTUNG VON PROJEKTMANAGEMENT

Projektmanagement ist das Anwenden von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projekts, damit die Anforderungen des Projekts erfüllt werden. Projektmanagement wird durch die angemessene Anwendung und Integration der für das Projekt identifizierten Projektmanagementprozesse erreicht. Projektmanagement ermöglicht Organisationen die effektive und effiziente Ausführung von Projekten.

Effektives Projektmanagement hilft Einzelpersonen, Gruppen sowie öffentlichen und privaten Organisationen:

* geschäftliche Ziele zu erreichen;

* Erwartungen von Stakeholdern zu erfüllen;

* besser vorhersehbar zu sein;

* die Erfolgschancen zu erhöhen;

* die richten Produkte zum richtigen Zeitpunkt zu liefern;

* Probleme und Angelegenheiten zu lösen;

* rechtzeitig auf Risiken zu reagieren;

* den Einsatz von Ressourcen in der Organisation zu optimieren;

* Projekte, die im Scheitern begriffen sind, zu erkennen, aufzufangen oder zu beenden;

* mit Beschränkungen umzugehen (z. B. Inhalt und Umfang, Qualität, Terminplan, Kosten, Ressourcen);

* den Einfluss von Beschränkungen auf das Projekt (z. B. größerer Inhalt und Umfang kann Kosten erhöhen oder Laufzeit verlängern) auszugleichen; und

* Änderungen besser zu managen.

(Continues…)


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Table of Contents

TEIL 1. A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK Guide),
1. EINLEITUNG,
2. DAS UMFELD, IN DEM PROJEKTE OPERIEREN,
3. DIE ROLLE DES PROJEKTMANAGERS,
4. INTEGRATIONSMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
5. INHALTS- UND UMFANGSMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
6. TERMINPLANUNGSMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
7. KOSTENMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
8. QUALITÄTSMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
9. RESSOURCENMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
10. KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
11. RISIKOMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
12. BESCHAFFUNGSMANAGEMENT IN PROJEKTEN,
13. MANAGEMENT DER PROJEKTSTAKEHOLDER,
QUELLENVERZEICHNIS,
TEIL 2. DER STANDARD FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT,
1. EINLEITUNG,
2. INITIIERUNGSPROZESSGRUPPE,
3. PLANUNGSPROZESSGRUPPE,
4. AUSFÜHRUNGSPROZESSGRUPPE,
5. ÜBERWACHUNGS- UND STEUERUNGSPROZESSGRUPPE,
6. ABSCHLUSSPROZESSGRUPPE,
TEIL 3. ANHÄNGE, GLOSSAR UND INDEX,
ANHANG X1 ÄNDERUNGEN DER SECHSTEN AUSGABE,
ANHANG X2 MITWIRKENDE UND LEKTOREN DES PMBOK GUIDE — SECHSTE AUSGABE,
ANHANG X3 AGILE, ITERATIVE, ADAPTIVE UND HYBRIDE PROJEKTUMGEBUNGEN,
ANHANG X4 ZUSAMMENFASSUNG DER GRUNDSÄTZE FÜR WISSENSGEBIETE,
ANHANG X5 ZUSAMMENFASSUNG DER ÜBERLEGUNGEN ZU ANPASSUNGEN DER WISSENSGEBIETE,
ANHANG X6 WERKZEUGE UND METHODEN,
GLOSSAR,

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