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Overview
Cuando se hace de la forma correcta, la delegación y supervisión le permiten a tus empleados a aprender, a crecer, y a ser más capaces. Tu éxito subirá vertiginosamente a la vez que incrementes la calidad y cantidad de los resultados, cimentes la lealtad, el involucramiento y el compromiso de tu gente.
El lector podrá:
- Definir el trabajo, asignarlo, y establecer niveles de desempeño específicos y mensurables.
- Combinar las habilidades con los requisitos del trabajo.
- Administrar mediante objetivos para delegar tareas a largo plazo a miembros de equipo más confiables.
- Monitorear, controlar y mantenerse al día con los proyectos con un mínimo esfuerzo.
- Convertir el delegar en una herramienta de enseñanza para construir confianza en tu equipo.
- Proporcionar realimentación y obtener una participación activa.
- Evitar delegación opuesta.
- Hacer tiempo para enfocarte en tareas que solamente tú puedes realizar.
- Y mucho más.
Delegation & Supervision
Managers are judged by the results they deliver—and more than anything else, those results hinge on the ability to delegate and supervise. You will be surprised at how efficient and easy to manage your team becomes when you master these essential skills. This handy, pocket-sized guide reveals time-tested ways to boost the performance and productivity of your employees. Done right, delegation and supervision allow your employees to learn, grow, and become more capable. Your success will skyrocket as you increase the quality and quantity of results, and build the loyalty, involvement, and commitment of your people.
The reader will be able to:
- Define work, assign it, and set measurable, targeted standards for performance
- Match skills to job requirements
- Use Management by Objectives to delegate longer-term tasks to trusted team members
- Monitor, control, and keep on top of projects with minimum effort
- Turn delegation into a teaching tool and build the confidence of your staff
- Provide useful feedback and elicit active participation
- Avoid reverse delegation
- Free up time for higher-level tasks only you can tackle
- And much more
Product Details
| ISBN-13: | 9780718033590 |
|---|---|
| Publisher: | HarperEnfoque |
| Publication date: | 02/02/2016 |
| Series: | La biblioteca del éxito , #5 |
| Pages: | 112 |
| Sales rank: | 1,111,967 |
| Product dimensions: | 4.60(w) x 7.20(h) x 0.50(d) |
| Language: | Spanish |
| Age Range: | 18 Years |
About the Author
Read an Excerpt
Delegación y Supervision
By Brian Tracy, Graciela Lelli
Grupo Nelson
Copyright © 2015 Grupo NelsonAll rights reserved.
ISBN: 978-0-7180-3359-0
CHAPTER 1
Desarrolla tu recurso más valioso
TUS RECURSOS MÁS valiosos en los negocios son los recursos humanos confiados a ti para hacer el trabajo. Son mucho más valiosos que los ordenadores o el espacio de oficinas. Los gerentes excelentes son aquellos capaces de extraer el rendimiento de más alta calidad de las personas a las que dirigen.
Tu trabajo como gerente es obtener el máximo retorno de la inversión de la empresa en las personas. Tanto como el ochenta y cinco por ciento del presupuesto operativo de cualquier organización, especialmente en un negocio de servicios, se invierte en salarios e incentivos. La pregunta es: «¿Estás sacando el máximo rendimiento de esos gastos?». La delegación es una de las maneras de lograr precisamente eso.
La persona promedio trabaja usando entre un cincuenta y un sesenta por ciento de su capacidad. Esto significa que en la organización promedio, la mitad de la capacidad de los empleados no está siendo aprovechada. Una excelente organización es aquella en la que el personal está empleando cada vez más su capacidad potencial para alcanzar los objetivos de la organización.
Haz crecer a tu gente
Tu trabajo como gerente es hacer crecer a la gente. Se te ha confiado la responsabilidad de cuidar de tu gente y desarrollarla. Solo las personas pueden aumentar su valor. Los ordenadores y otros equipos se deprecian y, finalmente, se vuelven obsoletos. La gente, sin embargo, puede aumentar su valor, dependiendo de cómo es gestionada y motivada. La delegación es una herramienta maravillosa para desafiar a tu personal y hacer que se impliquen, logrando mayores resultados y haciendo una contribución mayor.
Lo más importante de todo es cómo la delegación te permite satisfacer tu propio potencial personal. El maravilloso descubrimiento es que tu potencial como gerente o ejecutivo es prácticamente ilimitado, siempre y cuando seas capaz de dar rienda suelta a los talentos y habilidades de los demás al delegar y supervisar con eficacia.
Tienes dos opciones en el mundo laboral. Cuando se te ha asignado un trabajo y eres responsable ante tu jefe, puedes hacerlo tú mismo o hacer que otro lo haga. Tu capacidad para hacer que otro haga el trabajo — o, más exactamente, de encomendar el trabajo a otra persona que pueda, de hecho, hacerlo — te permite centrarte en el trabajo que tienes que hacer. Más que cualquier otra cosa, esta capacidad de delegar efectivamente determinará tu trayectoria profesional, tu tasa de promoción, tu sueldo, tu estatus, tu posición, tu prestigio y tu éxito en la gestión.
CHAPTER 2Desafía los mitos que bloquean la delegación eficaz
HAY VARIOS mitos en la gestión que a menudo suelen refrenar a los gerentes de usar la delegación. Pueden o no ser ciertos, pero son bloqueos mentales del gerente individual. Puedes estar al tanto de algunos de estos mitos o bloqueos y no conocer otros. Cada vez que veas a alguien que delega pobremente, es probable que encuentres uno o más de estos mitos en acción.
Mito 1: No hay tiempo suficiente para delegar
A veces las personas están tan ocupadas y abrumadas con las responsabilidades que piensan que no tienen tiempo suficiente para sentarse y explicar el trabajo a otra persona. Solo quieren continuar con ello tan rápido como sea posible.
En otras ocasiones pueden delegar el trabajo a otra persona, pero no se toman el tiempo suficiente para guiar a la persona en la asignación y explicarle exactamente lo que debe hacer. Tal vez digan algo como: «Haz esto y tenlo terminado para tal o cual fecha». Equiparan el dar órdenes con la delegación. Pero no es eso. Es abdicación.
Probablemente hayas escuchado el viejo dicho: «Nunca hay tiempo suficiente para hacer las cosas bien; pero siempre hay tiempo suficiente para hacerlo de nuevo». En las organizaciones o unidades mal dirigidas siempre parece haber tiempo para hacerlo una y otra vez y corregir los errores y malentendidos que fueron causados por no delegar con eficacia en primer lugar.
En realidad, siempre hay tiempo suficiente para delegar con eficacia. A partir de ahora, deja de decir que no tienes tiempo para delegar una tarea con claridad. Recuerda, tomarte el tiempo para delegar bien es el empleo más eficaz de tu tiempo para obtener más y mejores resultados.
Mito 2: El personal no es suficientemente competente
Muy a menudo, los gerentes subestiman la capacidad de su gente. Pero la única manera de que pruebes la verdadera competencia de los individuos es dándoles más de lo que hayan hecho antes, y luego dejarles la libertad para cometer errores y aprender de ellos.
La gente te sorprenderá. Asombrosamente, los miembros de tu equipo puede que tengan aptitudes de las que nunca te hubieras apercibido. Cuando aprendas a aprovechar sus capacidades, no solo obtendrán más satisfacción de su trabajo, sino que tú también conseguirás mucho más como gerente, lo que ayudará a tu carrera.
Mito 3: Si quieres que salga bien, tienes que hacerlo tú mismo
Este malentendido, llevado a su conclusión lógica, garantiza el fracaso en la gestión. Si realmente crees que tienes que hacerlo todo tú — y quieres tener el trabajo hecho a tiempo, y a un nivel aceptable de calidad — acabarás por tener más y más trabajo, y cada vez menos tiempo. Este mito te frenará y te condenará a funcionar continuamente a nivel operativo, en lugar de avanzar en la gestión.
La incapacidad de pasar de hacer el trabajo a dirigir el trabajo es la mayor razón por la que la gente fracasa en la gestión. La tendencia natural es la de volver a caer en tu zona de confort y empezar a hacer en lugar de delegar. Sigue recordándote que tu trabajo consiste en gestionar, no en hacerlo por tu cuenta.
Mito 4: La gente pensará que no estás al tanto de todo si delegas en los demás
Por lo general, los ejecutivos o gerentes son egoístas. Sus egos están atados a su trabajo. Quieren que las otras personas piensen que están al tanto de todo en el trabajo y saben lo que está pasando todo el tiempo. Por lo tanto, se niegan a delegar.
Sin embargo, es todo lo contrario. Nunca puedes saber lo que está pasando en todas partes durante todo el tiempo. Y no necesitas saberlo. Siempre puedes tener acceso a las personas que lo saben y que pueden ponerte al día rápidamente.
Mito 5: Cuando eres bueno en algo, debes hacerlo tú mismo
Muchas personas pasan meses y años desarrollando un conjunto de habilidades que les permita progresar, ser ascendidos y tener un equipo asignado que trabaje para ellos. La trampa está en que hacer bien este trabajo en particular crea una zona de confort, y continuamente te esfuerzas por volver a la zona de confort que supone realizar una ocupación que resulta familiar.
La regla es bastante simple. Debes delegar lo que sea que hayas dominado y puedas hacer ahora fácilmente, y pasar a otra cosa. Dominar la tarea te ha permitido ascender y avanzar. Este trabajo debe ahora ser enseñado y transmitido a otra persona. No deberías estancarte en tareas simples y rutinarias, y que puedan ser realizadas por otra persona.
Practica la «regla del setenta por ciento». Si alguien más puede hacer el trabajo un setenta por ciento tan bien como tú, delega la tarea a esa persona. Libérate para hacer esas pocas funciones que solo tú puedes hacer.
Nuestra tendencia natural es caer en el hábito de hacer los trabajos que nos gustan, las tareas que nos llevaron a donde estamos en la actualidad, y reservarnos estos trabajos para nosotros mismos. En cambio, debes delegar las tareas que hayas dominado, de manera que puedas avanzar con las ocupaciones que requieran una mayor inteligencia, habilidad y capacidad.
CHAPTER 3El punto de partida de la delegación
EL PUNTO INICIAL de la delegación, al igual que el punto de partida de toda gestión exitosa, es tomarte un poco de tiempo para pensar en el trabajo antes de hacer cualquier otra cosa. Piensa con precisión en lo que hay que hacer, por tu parte y por la de los demás. Un buen ejercicio es escribir el objetivo de un trabajo, sobre todo de un trabajo complejo, y luego una lista de todas las acciones que se deben tomar para completar el trabajo a tiempo, con el nivel de calidad requerido.
Muchos de los problemas en gestión provienen de actuar sin pensar. Por el contrario, el éxito en este campo suele ser el resultado de invertir tiempo para pensar antes de actuar. Y hay pocas áreas donde esto sea más importante que en el ámbito de la delegación.
La planificación ahorra tiempo
Hay un viejo refrán que dice: «Más vale prevenir que curar». Cada minuto que pases con la planificación te ahorra de diez a doce minutos en la ejecución. Haz una lista de todo lo que debe hacerse en la realización de una tarea importante o el logro de un objetivo. Cuanto más tiempo tomes en planificar la tarea antes de empezar, y en anotar cada paso, más rápido la completarás cuando empieces a trabajar.
Pensar bien en el proceso — lo que hay que hacer, cuándo hay que completarlo y a qué nivel de calidad — es el punto de partida de la delegación eficaz. Por desgracia, muchos gerentes delegan primero y lo piensan después.
Haz las preguntas correctas
Deberías afrontar cada trabajo o tarea como si tu carrera y tu futuro dependieran de ello. Cuanto mayor y más importante sea la tarea, con mayor seriedad deberías dar los primeros pasos. Haz las preguntas correctas:
* ¿Qué estoy tratando de hacer?
* ¿Cómo estoy tratando de hacerlo?
* ¿Podría haber una mejor manera?
Comienza por pensar en tu situación actual, dónde quieres estar en el futuro y la mejor manera que tienes de conseguirlo.
Sé tu propio asesor de dirección
El trabajo del asesor de dirección consiste en hacer preguntas sobre lo que estás haciendo y por qué lo estás haciendo de esa manera. Peter Drucker dijo: «Yo no soy un asesor; soy un inquisidor. No le digo a la gente qué hacer. Solo hago las preguntas difíciles que deben responder para decidir qué hacer por sí mismos».
Un excelente ejercicio para dedicarte a ser gerente es identificar tus suposiciones, y luego probarlas. ¿Qué estás suponiendo que es verdad? ¿Qué estás aceptando conscientemente, y qué estás asumiendo inconscientemente? Y lo más importante, ¿qué pasa si tus suposiciones no son ciertas? ¿Y si las ideas en las que estás basando tus decisiones no son correctas? Entonces, ¿qué harías?
¿Deberías hacerlo tú mismo?
Para cada tarea, tienes que decidir si debes hacerla tú mismo, delegarla a alguien de la empresa o desviarla a un especialista fuera de la empresa. Solo puedes tomar estas decisiones si te tomas el tiempo de pensar primero en la labor.
SI TIENE SENTIDO, HAZLO TÚ MISMO
A veces, el supuesto de que necesitas delegar una tarea está mal; tiene más sentido hacerlo tú mismo. Al principio de mi carrera, yo era redactor para una gran agencia de publicidad. En esa posición, leí todos los libros que pude encontrar sobre escribir textos profesionales y finalmente me abrí paso hasta la escritura de textos publicitarios para clientes nacionales.
A día de hoy, puedo escribir publicidad excelente sobre casi cualquier tema, producto o servicio de forma rápida, fácil y bien. Un miembro de mi personal podría pasar horas escribiendo un texto de publicidad para nuestro sitio web o de otros materiales de promoción y aun así no hacer un trabajo particularmente bueno. Pero yo puedo escribir esa misma cantidad de texto en pocos minutos, y dejarlo listo para ir a imprenta.
Esta es una de esas áreas donde tiene mucho sentido para mí redactar rápidamente el texto de publicidad en lugar de delegar o contratar a alguien fuera de la empresa para hacerlo.
ENCUENTRA A LA PERSONA ADECUADA
Si, sin embargo, debes delegar una tarea en lugar de hacerla tú mismo, ¿quién es la mejor persona en la que puedes delegar?
Al delegar, asegúrate de emparejar las actividades con las personas adecuadas. Delegar una tarea importante en una persona que no tiene talentos o aptitudes demostradas para cumplir la función puede ser una receta para el desastre. Tú quieres que tu gente se esfuerce, pero no que vaya demasiado lejos.
Muchas personas y organizaciones se han metido en un montón de problemas porque han delegado una tarea importante en alguien que no tiene la capacidad de realizar el trabajo correctamente. Recuerda, solo el resultado pasado es el verdadero indicador del resultado futuro. Siempre delega el trabajo en alguien que pueda realizarlo de forma rápida y eficiente, y dentro del presupuesto.
EXTERNALIZA LA TAREA
Otro supuesto que los gerentes hacen es que, cualquiera que sea la tarea, tiene que ser realizada por alguien dentro dela empresa. Hoy, sin embargo, hay empresas que se especializan en ciertas actividades, y tú puedes externalizar una operación entera y lograr que se haga más rápido, más barato y mejor que si la hicieras internamente.
Todo comienza con la planificación
Tal vez el mayor beneficio del que jamás puedas disfrutar como gerente vendrá de la planificación. Y toda la planificación comienza con un papel y un lápiz, y haciendo una lista de lo que hay que hacer, cuándo y cómo, anticipadamente. Por lo tanto, tómate un tiempo previo para pensar en una tarea o trabajo, y haz las preguntas correctas antes de tomar tu decisión sobre si has de delegar y cómo.
CHAPTER 4El modelo de fábrica de la gestión
TU HERRAMIENTA MÁS VALIOSA para el éxito es tu capacidad de pensar con mayor claridad que otras personas. Cuantas más herramientas mentales tengas a tu disposición para ayudar a tu pensamiento, mejores decisiones podrás tomar, y mejores resultados obtendrás.
El modelo de fábrica de la gestión es una herramienta mental que puedes utilizar para ser más eficaz en tus esfuerzos por delegar. Creas este modelo mediante la visualización de cada persona, y de cada estamento laboral compuesto de individuos, como una fábrica.
Una fábrica tiene ciertas partidas (por ejemplo: materias primas, recursos, tiempo, dinero, equipo). Dentro de la fábrica, se realizan actividades de producción. Estas actividades producen efectos específicos, o lo que podríamos llamar resultados. La productividad de la fábrica se juzga únicamente en base a la calidad y la cantidad de sus resultados, no sus actividades.
Identifica los resultados pretendidos
Cuando pienses en tu equipo, tu departamento, tu empresa o tu área de responsabilidad, piensa en ello en términos de fábrica. Pregúntate:
* ¿Qué resultados se esperan de nosotros?
* ¿Qué se supone que debemos producir?
* ¿Por qué existimos?
* ¿Para lograr qué resultado nos han contratado?
La batalla por los niveles más altos de productividad siempre ha girado en torno a la lucha entre actividades y logros, trabajo duro y resultados. Muchas personas trabajan duro todo el día, pero producen muy poco porque no se centran en la productividad, el rendimiento y los resultados.
Contempla al individuo como una fábrica
Cuando te fijes en las personas de tu organización, piensa en ellas como fábricas individuales. Sus recursos primarios son el tiempo, el dinero, las habilidades y las capacidades. Se dedican a actividades específicas a lo largo del día. Son responsables de la consecución o el cumplimiento de determinadas entregas. Están en nómina para obtener resultados.
Una parte importante de la delegación es que pienses acerca de los resultados que estás tratando de lograr, y luego mantener la atención de la gente centrada en estos resultados. Una de las señas de identidad de todos los gerentes exitosos, y de todas las personas eficaces, es una intensa orientación hacia los resultados. Una de las señas de identidad de la gente ineficaz es que se centra en las actividades y no en los logros.
Desarrolla una ventaja administrativa
Hay ciertas cosas que puedes hacer para multiplicar tus resultados o los resultados de tu departamento o área de responsabilidad. Es una forma de «ventaja administrativa», que te permite obtener muchas más cosas que la persona promedio. Tu trabajo consiste en utilizar tu tiempo y recursos de la forma más eficaz posible para conseguir la máxima ventaja.
Por ejemplo, llevar todo el proceso de producción de tu empresa a casa, donde tienes control de ello, puede aumentar significativamente tu productividad y reducir tus gastos. Por otro lado, externalizar toda una parte del proceso de producción a expertos que pueden hacerlo más rápido, más fácil y más barato, puede darte también una tremenda ventaja. Por ventaja nos referimos a que aumentes la calidad y cantidad de los productos en relación a los costes.
(Continues...)
Excerpted from Delegación y Supervision by Brian Tracy, Graciela Lelli. Copyright © 2015 Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson.
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Table of Contents
Contents
Introducción, 1,1 Desarrolla tu recurso más valioso, 4,
2 Desafía los mitos que bloquean la delegación eficaz, 6,
3 El punto de partida de la delegación, 10,
4 El modelo de fábrica de la gestión, 15,
5 Determina tus áreas de resultados clave, 20,
6 Fija estándares de rendimiento excelente, 26,
7 Gestión por objetivos, 32,
8 Las tres cualidades de los mejores jefes, 37,
9 Las siete claves de la delegación eficaz, 43,
10 Gestión por excepción, 49,
11 Mírate a ti mismo como profesor, 52,
12 Construye confianza dentro de tu equipo, 56,
13 Delega la toma de decisiones, 59,
14 Examina tus expectativas, 65,
15 Perfecciona a tu equipo con la retroalimentación periódica, 68,
16 Motiva a tu personal continuamente, 73,
17 Practica el liderazgo situacional, 78,
18 Identifica los cuatro tipos de personalidad, 81,
19 Tres estilos de liderazgo, 89,
20 Evita la delegación inversa, 93,
21 Cinco claves para la eficacia en la gestión, 98,
Índice, 101,
Acerca del autor, 105,