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Overview
Product Details
| ISBN-13: | 9781628254167 |
|---|---|
| Publisher: | Project Management Institute |
| Publication date: | 04/01/2018 |
| Edition description: | None |
| Pages: | 210 |
| Product dimensions: | 8.50(w) x 11.00(h) x 0.40(d) |
| Language: | Italian |
About the Author
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CHAPTER 1
INTRODUZIONE
Benvenuti alla Guida alle Pratiche dell'Agile. Questa guida è frutto della collaborazione tra il Project Management Institute (PMI) e l'Agile Alliance®. I membri del gruppo centrale di redazione che hanno sviluppato questa guida pratica comprendono volontari di entrambe le organizzazioni, con esperti in materia scelti tra un'ampia gamma di professionisti e leader con diverse formazioni, credenze e culture.
Questa guida fornisce indicazioni pratiche rivolte a leader di progetto e membri del team che si adattano a un approccio agile nella pianificazione e nell'esecuzione dei progetti. Il nostro gruppo centrale di redazione riconosce che l'uso di approcci predittivi gode di ampio riconoscimento, ma è consapevole anche del diffuso interesse a passare a mentalità, valori e principi agili: questa guida illustra un approccio pratico all'agilità di progetto e rappresenta un ponte per comprendere il percorso da seguire per passare da un approccio predittivo a uno agile. In realtà, tra i due approcci vi sono attività simili, come ad esempio la pianificazione, che sono gestite in modo diverso ma si verificano in entrambi gli ambienti.
Il nostro gruppo centrale di redazione ha utilizzato una mentalità agile per collaborare e gestire lo sviluppo di questa prima edizione della guida. Man mano che la tecnologia e la cultura cambieranno, i futuri aggiornamenti e perfezionamenti di questa guida rifletteranno gli approcci correnti.
Il nostro gruppo centrale di redazione ha adottato uno stile di scrittura più informale e rilassato per questa guida pratica rispetto ai tipici standard del PMI. La guida integra nuovi elementi, quali suggerimenti, barre laterali e casi di studio per illustrare al meglio i punti e i concetti principali. L'obiettivo del nostro gruppo è, attraverso tali modifiche, rendere questa guidapiù leggibile e di facile utilizzo.
Poiché l'Agile si è diffuso in contesti diversi, la guida non si limita a indirizzare il tema dell'Agile nel settore dello sviluppo software. Industria manifatturiera, istruzione, sanità e altri settori stanno diventando più agili in misure diverse e quindi il perimetro della presente guida si estende oltre l'industria del software.
Quindi, perché una Guida alle Pratiche dell'Agile e perché ora? I team di progetto adottano tecniche e approcci agili in varie forme da diversi decenni. L'Agile Manifesto esprimeva valori e principi Agile autorevoli in un momento in cui il suo uso aveva acquisito uno slancio sostanziale (vedere la Sezione 2.1). Oggi, leader e team di progetto si trovano ad operare in un ambiente turbato da progressi tecnologici esponenziali e da clienti che richiedono un rilascio di valore sempre più anticipato. Le tecniche e gli approcci agili sono in grado digestire in modo efficace le tecnologie più dirompenti. Inoltre, il primo principio dell'Agile identifica la soddisfazione del cliente quale massima priorità: è quindi essenziale fornire prodotti e servizi in grado di soddisfare pienamente i clienti (vedere la Sezione 2.1). Grazie al diffuso uso dei social media, sono immediatamente disponibili cicli rapidi e trasparenti di gestione dei feedback dei clienti. Di conseguenza, per restare competitivi e contestualizzati, le organizzazioni non possono più restare focalizzate solo internamente, ma hanno invece bisogno di aprirsi verso l'esterno concentrandosi sulla customer experience.
Tecnologie dirompenti stanno modificando rapidamente le regole del gioco, riducendo le barriere all'ingresso. Le organizzazioni più mature tendono sempre più a un'alta complessità e sono potenzialmente lente ad abbracciare l'innovazione, rischiando di restare indietro nel fornire nuove soluzioni ai loro clienti. Queste organizzazioni si ritrovano in competizione con aziende e start-up più piccole che sono in grado di produrre rapidamente prodotti che soddisfano le esigenze dei clienti. Questa velocità di cambiamento continuerà a spingere le grandi organizzazioni ad adottare una mentalità agile per restare competitive e mantenere la propria quota di mercato.
La Guida alle Pratiche dell'Agile si incentra sui progetti e si occupa della selezione del ciclo di vita del progetto, dell'implementazione agile e di considerazioni organizzative per i progetti agili. La gestione del cambiamento organizzativo (OCM) è essenziale per l'implementazione o la trasformazione delle pratiche ma, dal momento che OCM è una disciplina in sé, non rientra nell'ambito di questa guida. Chi cerca indicazioni sull'OCM può fare riferimento a Managing Change in Organizations — A Practice Guide.
Le voci aggiuntive che rientrano o meno nel campo di applicazione della presente guidasono elencate nella Tabella 1-1.
Questa guida si rivolge ai team di progetto che si trovano nella difficile situazione di essere a metà strada tra approcci predittivi e agili, che cercano di indirizzare una rapida innovazione e complessità, e che sono dedicati al miglioramento del team stesso. Fornisce utili indicazioni per il successo di progetti che producono valore al fine di soddisfare le aspettative e le esigenze del cliente.
La presente guida è organizzata come segue:
Sezione 2 Introduzione all'Agile — Questa sezione illustra la mentalità, i valori e i principi dell'Agile Manifesto. Tratta anche i concetti di lavoro sia definibile che a elevata incertezza e la correlazione tra Lean, il metodo Kanban e approcci agili.
Sezione 3 Selezione del ciclo di vita — Questa sezione presenta i vari cicli di vita trattati nella presente guida. Questa sezione si occupa inoltre di filtri di idoneità, linee guida per la personalizzazione e tipiche combinazioni di approcci.
Sezione 4 Implementazione di Agile: Creare un ambiente Agile — Questa sezione analizza i fattori critici da considerare quando si crea un ambiente agile quali Servant Leadership e composizione del team.
Sezione 5 Implementazione di Agile: Rilascio in un ambiente Agile — Questa sezione include informazioni su come organizzare i team e le pratiche comuni che i team possono utilizzare per generare valore con continuità. Fornisce esempi di misurazioni empiriche sui team e sul di reporting di andamento.
Sezione 6 Considerazioni organizzative sull'agilità nei progetti — Questa sezione esplora i fattori organizzativi che influenzano l'uso di approcci agili quali cultura, prontezza, pratiche aziendali e il ruolo di un PMO.
Sezione 7 Call to Action — La sezione Call to Action si propone diraccogliere input per il continuo miglioramento di questa guida.
Gli allegati, le appendici, i riferimenti, la bibliografia e il glossario forniscono definizioni e informazioni utili:
* Allegati. Contengono informazioni obbligatorie troppo lunghe da includere nel corpo principale della guida.
* Appendici. Contengono informazioni non obbligatorie che integrano il corpo principale di questa guida.
* Riferimenti. Indicano dove reperire standard e altre pubblicazioni citate in questa guida.
* Bibliografia. Elenca pubblicazioni aggiuntive per sezione che forniscono informazioni dettagliate su argomenti trattati nella presente guida.
* Glossario. Presenta un elenco di termini e relative definizioni utilizzate nella presente guida.
CHAPTER 2INTRODUZIONE ALL'AGILE
2.1 LAVORO DEFINIBILE VS. LAVORO A ELEVATA INCERTEZZA
Il lavoro di progetto spazia da lavoro definibile a lavoro a elevata incertezza. I progetti con lavoro definibile sono caratterizzati da procedure chiare che si sono dimostrate di successo in progetti simili nel passato. La costruzione di un'auto, di apparecchiature elettriche o di una casa dopo il completamento della progettazione sono esempi di lavoro definibile. Il campo della produzione e i processi in essa coinvolti sono solitamente ben compresi e presentano generalmente bassi livelli di incertezza di esecuzione e di rischio.
Nuove progettazioni, risoluzione di problemi e lavori mai svolti in precedenza sono esempi di lavoro esplorativo. Richiedono la collaborazione di esperti in materia per risolvere problemi e trovare una soluzione. Tra le persone che si trovano ad affrontare lavori a elevata incertezza si annoverano ingegneri di sistemi software, progettisti di prodotti, medici, insegnanti, avvocati e molti ingegneri che si occupano di risoluzione dei problemi. Dal momento che il lavoro più definibile è automatizzato, i team di progetto si occupano perlopiù di progetti con lavoro a elevata incertezza, che richiedono le tecniche descritte in questa guida.
I progetti a elevata incertezza hanno alti tassi di cambiamento, complessità e rischio. Queste caratteristiche possono generare problemi ai tradizionali approcci predittivi, che mirano a determinare anticipatamente gran parte dei requisiti e che tengono sotto controllo i cambiamenti attraverso un processo di richiesta di modifica. Al contrario, gli approcci agili sono stati creati per esplorare la fattibilità in cicli brevi e adattarsi rapidamente sulla base di valutazioni e feedback.
2.2 L'AGILE MANIFESTO E LA MENTALITÀ AGILE
I leader di pensiero nel settore software hanno formalizzato il movimento agile nel 2001 con la pubblicazione del Manifesto per lo sviluppo agile del software (vedere la Figura 2-1).
Da questi valori sono stati derivati dodici principi chiarificatori come mostrato nella Figura 2-2.
Sebbene originari del settore software, questi principi si sono da allora diffusi a molti altri settori.
L'insieme di mentalità, valori e principi definisce un approccio agile. I vari approcci agili attualmente in uso condividono radici comuni con la mentalità, i valori e i principi agili originari. Questa relazione è mostrata nella Figura 2-3.
Come mostrato nella Figura 2-3, il modello - ispirato da Ahmed Sidky - descrive l'Agile come mentalità definita dai valori dell'Agile Manifesto, guidata dai principi dell'Agile Manifesto e abilitata da varie pratiche. Si sottolinea che, sebbene il termine "agile" sia diventato popolare dopo il Manifesto, gli approcci e le tecniche utilizzati oggi dai team di progetto esistevano già da molti anni e, in alcuni casi, decenni prima dell'Agile Manifesto.
Gli approcci agili e i metodi agili sono termini onnicomprensivi che coprono una varietà di schemi di riferimento e metodi. La Figura 2-4 contestualizza l'agile e lo visualizza come un termine generico che si riferisce a qualsiasi tipo di approccio, tecnica, schema di riferimento, metodo o pratica che soddisfi i valori e i principi dell'Agile Manifesto. La Figura mostra anche l'Agile e il metodo Kanban come sottoinsiemi di Lean. Ciò è dovuto al fatto che si tratta di istanze identificate del pensiero lean che condividono concetti lean quali: "focus sul valore", "piccoli lotti" ed "eliminazione degli sprechi".
In generale, sono due le strategie per soddisfare i valori e i principi agili. La prima consiste nell'adottare un approccio agile formale, intenzionalmente studiato e dimostratosi valido per garantire i risultati desiderati. Poi ci si prende del tempo per apprendere e comprendere gli approcci agili adottati, prima di cambiarli o personalizzarli. Una personalizzazione prematura e approssimativa può ridurre significativamente gli effetti dell'approccio e quindi limitarne i benefici (vedere l'Appendice X2 per considerazioni sulla personalizzazione).
La seconda strategia consiste nell'implementare cambiamenti alle pratiche del progetto in modo adeguato al contesto, per ottenere progressi su un valore centrale o un principio fondante. Utilizzare intervalli a tempo fisso per creare funzionalità o tecniche specifiche per affinare iterativamente le funzionalità. Prendere in considerazione la divisione di un progetto grande in vari rilasci se ciò si adatta al contesto specifico del progetto. Implementare cambiamenti che favoriranno il successo del progetto: i cambiamenti non devono necessariamente riguardare le procedure formali dell'organizzazione. L'obiettivo finale non è essere agili in sé ma piuttosto generare un flusso continuo di valore per i clienti e raggiungere migliori risultati.
2.3 LEAN E IL METODO KANBAN
Un modo per pensare alla relazione tra Lean, Agile e il metodo Kanban è considerare Agile e il metodo Kanban come discendenti dal pensiero Lean. In altre parole, il pensiero Lean è un insieme più ampio che condivide attributi con Agile e Kanban.
Questo patrimoniocondiviso si incentra sulla generazione di valore, sul rispetto per le persone, sulla riduzione al minimo degli sprechi, sulla trasparenza, sull'adattamento al cambiamento e sul miglioramento continuo. Talvolta i team di progetto trovano utile adottare contemporaneamente vari metodi: si deve fare qualunque cosa funzioni per l'organizzazione o il team, indipendentemente dalla sua origine. L'obiettivo è conseguire il miglior risultato indipendentemente dall'approccio utilizzato.
Il metodo Kanban si ispira all'originale sistema di controllo della produzione lean ed è utilizzato appositamente nel lavoro basato sulla conoscenza. È emerso a metà degli anni 2000 come alternativa ai metodi agili, all'epoca prevalenti.
Il metodo Kanban è meno prescrittivo rispetto ad alcuni approcci agili e meno rivoluzionario poiché prevede l'approccio originale "comincia da dove sei". I team di progetto possono iniziare ad applicare il metodo Kanban con relativa facilità e progredire verso altri approcci agili se lo ritengono necessario o appropriato. Per maggiori dettagli sul metodo Kanban vedere l'Allegato A3 sulla Panoramica degli schemidi riferimento Agili e Lean.
CASO
Si discute e probabilmente si discuterà sempre del metodo Kanban e se appartenga al Lean o al movimento Agile. È stato concepito all'interno e attorno alla produzione Lean ma è ampiamente utilizzato in contesti agili.
2.4 INCERTEZZA, RISCHIO E SCELTA DEL CICLO DI VITA
Alcuni progetti si contraddistinguono per una considerevole incertezza dei requisiti di progetto e su come soddisfare tali requisiti utilizzando la conoscenza e la tecnologia attuali. Queste incertezze possono determinare alti tassi di cambiamento e di complessità del progetto. Tali caratteristiche sono illustrate nella Figura 2-5.
Man mano che l'incertezza del progetto aumenta, lo stesso accade per il rischio di rilavorazione e per la necessità di adottare un approccio differente. Per mitigare l'impatto di tali rischi, i team scelgono i cicli di vita che consentono loro di gestire i progetti a elevata incertezza attraverso piccoli incrementi del lavoro.
Quando utilizzano piccoli incrementi, i team possono verificare il proprio lavoro e modificare i passi successivi. Quando i team generano piccoli incrementi, sono in grado di comprendere meglio i veri requisiti del cliente e di farlo in modo più rapido e preciso rispetto all'uso di specifiche scritte statiche.
I team possono pianificare e gestire con poca difficoltà progetti che presentano requisiti stabili e chiari e sfide tecniche conosciute,. Tuttavia, man mano che l'incertezza nel progetto aumenta, cresce anche la probabilità di cambiamenti, di lavoro sprecato e di rilavorazione, dispendiosi in termini di tempo e di denaro.
Alcuni team hanno evoluto i cicli di vita del progetto verso approcci iterativi e incrementali. Molti team scoprono che, quando esplorano i requisiti in modo iterativo e procedono a rilasci incrementali più frequenti, si adattano ai cambiamenti più facilmente. Questi approcci iterativi e incrementali riducono gli sprechi e la rilavorazione perché i team possono contare su feedback. Questi approcci utilizzano:
* Cicli di feedback molto brevi,
* Frequente adeguamento dei processi,
* Riassegnazione delle priorità,
* Aggiornamento regolare dei piani e
* Rilascio frequente.
SUGGERIMENTO
Cosa significano progetti semplici, complicati e complessi? Si prendano in considerazione grandi progetti, come il progetto di costruzione chiamato Boston Big Dig (o Grande Scavo). A prima vista il progetto sembrava piuttosto semplice: spostare l'autostrada sopraelevata in un tunnel. Il livello di accordo sui requisiti era elevato (vedere l'asse Y nella Figura 2-5). Vi era scarsa incertezza su come il progetto sarebbe andato avanti fino a che non iniziò. Come accade per molti progetti di grandi dimensioni, il progetto incontrò delle sorprese lungo il percorso.
Quando il team lavora su un progetto in cui vi è scarsa opportunità di creare deliverable intermedi o prototipi, esso probabilmente adotterà un ciclo di vita predittivo per gestire il progetto. Il team può adattarsi a ciò che scopre, ma non sarà in grado di utilizzare approcci agili per gestire I requisiti scoperti iterativamente o i deliverable incrementali destinati alla raccolta di feedback.
(Continues…)
Excerpted from "Guida Alle Pratiche Dell'Agile"
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Excerpted by permission of Project Management Institute, Inc..
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Table of Contents
SOMMARIO,
1. INTRODUZIONE,
2. INTRODUZIONE ALL'AGILE,
3. SELEZIONE DEL CICLO DI VITA,
4. IMPLEMENTAZIONE DI AGILE: CREARE UN AMBIENTE AGILE,
5. IMPLEMENTAZIONE DI AGILE: OPERARE IN UN AMBIENTE AGILE,
6. CONSIDERAZIONI ORGANIZZATIVE SULL'AGILITÀ NEI PROGETTI,
7. CALL TO ACTION,
ALLEGATO A1 MAPPATURA GUIDA PMBOK,
ALLEGATO A2 MAPPATURA DELL'AGILE MANIFESTO,
ALLEGATO A3 PANORAMICA DEGLI SCHEMI DI RIFERIMENTO AGILI E LEAN,
APPENDICE X1 PARTECIPANTI E REVISORI,
APPENDICE X2 ATTRIBUTI CHE INFLUENZANO LA PERSONALIZZAZIONE,
APPENDICE X3 STRUMENTI DI FILTRO DI IDONEITÀ AGILI,
RIFERIMENTI,
BIBLIOGRAFIA,
GLOSSARIO,