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Sé un líder modelo

Thomas Nelson

Chapter One

"El carácter es como un árbol y la reputación como su sombra. La sombra es lo que pensamos de él; el árbol es lo real". —Abraham Lincoln

TODO EMPIEZA POR EL CARÁCTER

Lo que haces cuando crees que nadie mira puede ser la mejor definición de carácter. El carácter define quién eres y forma la base de tu liderazgo. Sin él, el liderazgo es imposible; con él, el liderazgo puede prosperar.

El carácter está arraigado en nosotros. Nos lo enseñan nuestros padres, profesores y entrenadores; lo aprendemos de ellos. Los líderes muestran carácter al hacer hincapié en los valores, al acatar los principios y mantener ambos en su vida diaria. Los empleados se fijan en sus encargados no solo por la guía, sino por el ejemplo. Hacer hincapié en el buen carácter significa que todos deben adoptar ese comportamiento. Claro, es fácil decirlo, pero puede ser difícil de implantar en el mundo real. El buen carácter puede hacer que te contraten, pero lo que hagas con él es lo que importa.

Mucho de lo que admiramos en nuestros líderes tiene que ver con su carácter. No importa tanto su grado de afabilidad sino el grado de respeto. Las personas de carácter exigen respeto porque se lo han ganado. Uno de los rasgos destacados de los líderes del nivel 5, tal y como se describen en el libro de Jim Collins, Empresas que sobresalen, es la capacidad de poner la organización en primer lugar. A los empleados les gusta eso; significa que alguien piensa tanto en el panorama general como en su papel en él. Toda organización está formada por hombres y mujeres que ponen a otros en primer lugar. Es cuestión de identificarlos y ponerlos en puestos en los que puedan tener éxito y, en el proceso, ayudar a otros a tener éxito. Esa acción genera carácter en la organización.

El carácter cuenta

Hacer hincapié en el buen carácter significa que todos deben adoptar ese comportamiento. El buen carácter puede conseguir que te contraten, pero lo que hagas con él es lo que importa. Los empleados atrapados en escándalos de empresas corruptas puede que hubieran sido completamente inocentes, pero muchos pagaron por los delitos de sus superiores, ya sea con despidos, pérdida de la pensión o pérdida de la reputación personal. Si un directivo reduce costes, por ejemplo, amañando un informe de gastos, los empleados tomarán nota. Muy pronto se cuela un clima de "todo el mundo lo hace" y la organización pierde no solo la integridad, sino la credibilidad dentro y fuera.

Define la responsabilidad. Nunca des por sentado que la gente sabe cuáles son sus responsabilidades; díselas y después pídeles que definan esas responsabilidades con sus propias palabras. Puede que la responsabilidad de alcanzar objetivos esté clara, pero los directivos tienen que comprobar si los empleados conocen el código de conducta que define el civismo y los derechos en el lugar de trabajo; y también tienen que hacer hincapié en los comportamientos que conducen al buen orden. Es decir, los encargados pueden pedir cortesía, cooperación y colaboración como parte del trabajo, e insistir en ello. Nunca aceptes una mala actitud, y nunca la llames por ese nombre. Cuando una persona se pase de la raya, define el comportamiento, como ser maleducado, ser poco colaborador o no lograr trabajar con otros. Esas no son actitudes: son comportamientos definidos de los que una persona es responsable.

Haz que rindan cuentas las personas adecuadas. Cuando alguien hace algo bien nos gusta recompensarle; al menos las buenas empresas lo hacen. Pero cuando se comete un error, a veces rinden cuentas los que ocupan los puestos más bajos. Por ejemplo, en el campo de prisioneros de Abu Ghraib se castigó primero a los suboficiales y los reclutas estadounidenses. Los oficiales de alto rango con autoridad jerárquica sobre el sistema de la prisión, a excepción de la general de brigada Janis Karpinski, no rindieron cuentas en un principio. Eso sienta un mal precedente, no solo ante las tropas sino ante otras naciones que observan el sistema de justicia militar de Estados Unidos. Amenaza con minar el excepcional trabajo que ha hecho el ejército al investigar la mala conducta y confesar el problema. (Hay que mencionar que algunos oficiales de alto rango más fueron acusados o por tolerar la cultura de abuso o por encubrirla.)

Destaca las acciones, no las palabras. Toda organización profesa ser ética; incluso el crimen organizado tiene algunas normas. Pero, como dice la expresión, no importa lo que digas sino lo que hagas. Piensa, por ejemplo, en el empleado superestrella que siempre consigue las cifras y se anota las grandes victorias. Si esa persona se comporta como un idiota con los demás, a menudo los directivos harán oídos sordos. Después de todo, dicen, démosle un poco de cuerda. Aquello de lo que sale impune la superestrella no se les toleraría jamás a empleados menos espectaculares. Al final, las victorias de la superestrella son efímeras porque el lugar de trabajo queda tan contaminado por sus comportamientos negligentes que la gente buena se acaba yendo, y dejan atrás solo a los jugadores marginales. Muy pronto todo el departamento apesta y, finalmente, se hunde. Puede que haya justicia en ese final pero, ¿a qué precio? Los buenos abandonan, el rendimiento se va a pique y la organización sufre una pérdida de reputación, de ingresos y de confianza del inversor. Sería mejor llevar a la flagrante superestrella aparte con una advertencia para que corrija el comportamiento negativo apoyado por un seguimiento personal o que se enfrente al despido. Cuando los empleados ven que se deja ir a las superestrellas porque son abusivas, esto manda una potente señal de que la empresa valora la ética por encima de los dólares y los centavos.

Pon a las personas en situaciones difíciles. Si quieres que las personas crezcan y se desarrollen dales tareas complicadas. Un ejemplo extremo es la Marina de Estados Unidos. Su entrenamiento es agotador física y mentalmente; a los candidatos que quieren graduarse se les lleva al límite. Ciertamente, no es para todo el mundo, pero si quieres desarrollar un batallón de tropas que pueda saltar desde helicópteros por la noche en territorio hostil para perseguir a los malos, quieres gente que sea resistente ante la adversidad. Desde la perspectiva de la gestión, preparar a personas para el liderazgo significa darles oportunidades para desarrollar sus habilidades, no en aulas, sino en situaciones reales de trabajo. Luego observa lo que hacen y cómo lo hacen. Además de buscar resultados, examina cómo han trabajado con el equipo. ¿Han trabajado con las personas o a pesar de ellas? Quieres líderes que puedan unir a la gente por una causa común. Eso, una vez más, es carácter.

Recompensa las buenas acciones. Uno de los mejores lugares para ver dónde se recompensan las buenas acciones es en los equipos deportivos de institutos o universidades. Fíjate en quiénes han elegido los jugadores para ser sus capitanes. Los jugadores no siempre son los deportistas con más talento, sino que son los que se centran más en lo externo que en sí mismos. Son los que lideran con el ejemplo. Específicamente, verás que son los primeros en llegar al entrenamiento, los últimos en irse. Lo que hacen en el entrenamiento es esencial para la unidad del equipo. A menudo les dan clases particulares a los demás jugadores en el arte del deporte o, más a menudo, en el arte de llevarse bien con un entrenador, un profesor o un compañero de equipo. Son líderes de equipo respetados por sus compañeros. Los directivos pueden encontrar empleados así en sus propios equipos. Cuando lo hacen, son suficientemente sabios como para colocarlos en puestos en los que su ejemplo pueda influir en los demás. Mejor aun, los buenos directivos ascienden a las personas así a puestos de mayor responsabilidad para que sus acciones positivas puedan tener un impacto aún mayor.

Líbrate de los canallas. Las personas que cometen errores de gestión necesitan educación y formación; a los tipos que a sabiendas hacen una jugarreta ética hay que echarlos inmediatamente. Eso manda un mensaje claro de que un comportamiento así no se tolera nunca. Si lo dejas pasar (o al menos no exiges consecuencias en forma de correcciones serias) seguirán ocurriendo cosas malas hasta que ocurra algo realmente malo.

Por qué importa el carácter

De todas formas, el carácter es una virtud, y aunque no se demuestre en lo fundamental, aun así provee la base para la sostenibilidad. Si gestionas a corto plazo es menos importante cómo trates a los empleados o los activos corporativos. Pero si operas a largo plazo, el calibre de las personas que reclutes, retengas y recompenses dice mucho del carácter de tu organización. Estos son hombres y mujeres que tomarán las decisiones que desarrollarán productos y servicios que aportan valor a los clientes que quieren comprar y a los accionistas que quieren adquirir. El carácter importa, entonces. Mostrarlo es esencial para tu futuro.

Chapter Two

"Un ejército de burros liderado por un león es inmensamente superior a un ejército de leones liderado por un burro". —George Washington

SABER LO QUE SABES (Y LO QUE NO SABES)

Asumámoslo, si no eres listo, no podrás liderar a nadie hacia ningún sitio. Así de simple. Los buenos líderes son aquellos lo bastante sabios como para conocer sus posibilidades y sus limitaciones.

Un amigo mío me llamó el otro día con una historia sobre un consejo que le había dado a un cliente, consejo que el cliente rehusó seguir. Mi amigo se preguntaba dos cosas: 1) ¿Había dado el consejo adecuado? y 2) ¿Qué podía hacer con esta experiencia? La buena noticia es que no hubo daños. El cliente estaba contento con su decisión de rechazar el consejo de mi colega, y la empresa de mi cliente aún tiene fe en mi amigo. Personalmente, creo que el consejo de mi amigo era más sensato; estaba en conformidad con la práctica habitual y era coherente con la cultura de la empresa. El ejecutivo estaba siendo inconsecuente. Pero entonces, ¿hay algo nuevo? Lo que es reconfortante es la disposición de mi amigo a reflexionar sobre la situación y buscar modos de aprender de ella. Una reflexión así es demasiado excepcional en nuestra cultura corporativa, así que cuando encuentras ejemplos de la misma hay razones para una buena ovación.

¿Qué has aprendido?

Los inventores son autodidactas por naturaleza. Su forma de vida depende de encontrar posibilidades donde los demás o bien han chocado con un muro o, lo que es más probable, nunca han mirado. Probando y cuestionando, o desmontando, dan con las soluciones. Puede que hagan un boceto, o un prototipo. Pero los buenos inventores no paran ahí. Perseveran en ello. Es divertido mirar los primeros dibujos de inventos famosos, desde el fax hasta el telégrafo, desde la fotocopiadora hasta el ordenador; pocos de ellos son reconocibles en su forma final. Aunque algunas mejoras vienen de otros, es el inventor mismo quien continúa diligentemente, y en el proceso descubre nuevas posibilidades para este producto, así como para otros.

Un cliente mío me dijo una vez que tenía un jefe que decía que un trabajo no estaba terminado hasta que habías determinado lo que habías aprendido. Hay una tendencia a hurgar en los proyectos que han salido mal, pero se organiza muy poca observación de las cosas que han salido bien. En ambos ejemplos, rara vez ha salido todo mal o bien. Hay lecciones para aprender de cada situación. No es mirarse el ombligo, es una forma de autoaprendizaje. Los directivos pueden motivar el autoaprendizaje de varias formas.

Establece el estándar. La gestión trata de establecer expectativas y de llevarlas a cabo. Si quieres motivar un proceso de autoaprendizaje, ensáyalo en las reuniones de personal. El enfoque del estudio no es un individuo, sino el equipo. Aparta tiempo de forma regular, quizá una vez al mes, para hablar de lo que el equipo ha conseguido, lo que ha hecho bien y lo que podría hacer mejor. Enfócate estrictamente en el comportamiento colectivo, no en los individuales. Luego acaba con sugerencias sobre cómo hacerlo mejor la próxima vez.

Abre los oídos. Escucha al pasillo. Cuando un equipo funciona bien hay un zumbido de energía en el aire. Puedes oírlo en la forma en la que habla la gente; su charla es animada. Puedes discernirla en sus gestos; emanan confianza. Cuando las cosas van mal, ocurre justo lo contrario. La gente se insulta a sí misma tanto como a los demás. Los directivos tienen que estar en sintonía con estos signos y actuar cuando sea necesario. Cuando todo va de perlas, solo quieres asegurarte de que las cosas continúen así: keep on keepin' on, como dice la vieja canción. Cuando todo se está hundiendo, quieres lanzar los chalecos salvavidas y tirar de la gente hasta la orilla y averiguar qué puedes hacer para ayudarles. Al escuchar das los primeros pasos para enterarte de lo que está pasando.

Cuidado con los puntos ciegos. Así como los conductores no pueden ver ciertos obstáculos a su alrededor, los directivos tampoco pueden. Somos ciegos, a veces a nuestras propias fortalezas, otras a nuestras debilidades. Evaluaciones de trescientos sesenta grados, en las que a compañeros, jefes y subordinados se les pida que evalúen la actuación, iluminan los puntos ciegos. Lo que haga el directivo con la información recogida en la evaluación es muy importante. Ignorarla es ser testarudo y ciego. Actuar en consecuencia es signo de que quieres aprender a proyectar luz en las sombras. Unas palabras para los sabios: para mejorar, escoge tus comportamientos de uno en uno; un enfoque así aumenta las probabilidades de éxito.

Aprender de todo el mundo

El autoaprendizaje está, por su propia naturaleza, centrado en el individuo. Eso está muy bien, pero el proceso de autodescubrimiento debe estar abierto a las sugerencias de otros. Por ejemplo, si eres el director de ventas de una empresa de juguetes y el lanzamiento de un producto se trastabilla en la misma puerta de salida, sería inteligente que salieras de detrás del escritorio y empezaras a hacer preguntas de inmediato. ¿Hubo publicidad? ¿Se enfocó nuestro marketing en el perfil adecuado? ¿Tenemos suficientes juguetes en los estantes para responder a la demanda, o para estimular la demanda? Si el director de ventas pasa el tiempo mirando su ordenador en vez de salir al campo y presionar a la oficina central, el lanzamiento morirá. Habrá mucho que aprender, por supuesto, comenzando por la posibilidad de que el director de ventas no haya hecho suficiente.

El autoaprendizaje es una forma de reflexión. Como tal, es una herramienta poderosa que produce perspectiva en dos frentes. Primero, el autoaprendizaje te obliga a hacer preguntas sobre tu equipo, tu jefe y tu organización. Segundo, el autoaprendizaje, como implica la expresión, pone a prueba los supuestos sobre ti mismo. Ninguno de nosotros es tan bueno como creemos ser, ni tan deficiente como las situaciones pueden dictar. Pero la disposición a mirar honestamente a las tripas de tu actuación exige auténtico valor. En una era en la que las presiones competitivas no están solo fuera de la organización, sino que a menudo son más fuertes dentro de ella, cualquier signo de debilidad puede verse como sangre en el agua para un tiburón. Sin embargo, el autoaprendizaje no trata de desangrarse. Trata de examinarse a uno mismo y sus acciones con el compromiso de hacerlo mejor la próxima vez. Aquellos que reflexionan tienen más probabilidades de aprender que quienes nunca se paran a mirarse en el espejo si no es para admirar su propio reflejo.

(Continues...)

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Excerpted from Sé un líder modelo by John Baldoni Copyright © 2011 by Grupo Nelson. Excerpted by permission of Thomas Nelson. All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher.
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