La guía del líder: 101 Herramientas y técnicas indispensables para cualquier situación
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La guía del líder: 101 Herramientas y técnicas indispensables para cualquier situación
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Overview
Product Details
| ISBN-13: | 9780718086800 |
|---|---|
| Publisher: | HarperEnfoque |
| Publication date: | 11/22/2016 |
| Sold by: | HarperCollins Publishing |
| Format: | eBook |
| Pages: | 224 |
| File size: | 701 KB |
| Language: | Spanish |
About the Author
John Baldoni, presidente de Baldoni Consulting LLC, es un coach ejecutivo reconocido internacionalmente, conferencista y autor. En 2011, Leadership Gurus International lo clasificó nº 11 en la lista de los mejores 30 expertos de liderazgo del mundo. Es colaborador regular en línea para CBS MoneyWatch, Inc y Harvard Business Review.
Read an Excerpt
La Guía Del Líder
101 herramientas y técnicas indispensables para cualquier situación
By John Baldoni
Grupo Nelson
Copyright © 2016 Grupo NelsonAll rights reserved.
ISBN: 978-0-7180-8680-0
CHAPTER 1
Cómo conocerse mejor
LOS LÍDERES QUE TRIUNFAN SON LOS QUE SE CONOCEN MEJOR por dentro y por fuera.
Aunque aceptarnos es un asunto privado, no aceptar nuestras limitaciones propias como líderes afecta nuestra habilidad para dirigir. He aquí tres preguntas que como líder usted puede hacerse, o que puede hacer a uno o dos socios de confianza, acerca del propio desempeño gerencial:
¿Qué más necesito? Esta pregunta podría parecer fácil porque un líder siempre dirá que necesita más tiempo. La falta de tiempo es a menudo una excusa para no hacer frente a problemas latentes o para no llevar proyectos a buen término. Preguntémonos y preguntemos a otros qué más debemos hacer; una respuesta posible quizás sea: «Hacer menos». Es decir, aprender a delegar más y dedicar nuestro tiempo a pensar.
¿Qué más debo hacer? Al enfocarnos en hacer menos podríamos aprender a delegar no solo tareas sino también responsabilidades. Muy a menudo los ejecutivos sienten que deben estar involucrados en el trabajo cuando su responsabilidad en realidad es involucrar a otras personas. Dejemos que nuestra gente realice su trabajo. Si no pueden hacerlo, averigüemos la razón. Quizás debamos encontrar empleados con diferentes grupos de habilidades, o tal vez debamos proporcionar entrenamiento, recursos y mano de obra adicional a nuestra gente.
¿Cómo acepto la crítica? Colin Powell afirma: «El día que los soldados dejen de traernos sus problemas es el día en que hemos dejado de liderarlos. O bien han perdido la confianza en que podamos ayudarlos, o llegaron a la conclusión de que no nos importan».
Ninguno de nosotros acoge con entusiasmo malas noticias respecto a nosotros mismos y a nuestro trabajo, pero los líderes conscientes de sí mismos son los que no solamente las aceptan sino que las solicitan, e incluso salen a buscarlas. Lo hacen porque están aprendiendo continuamente.
Sin autoaprendizaje y autoconciencia no puede haber crecimiento personal.
Piense en ...
Cómo podría estar más en sintonía consigo mismo.
Pasar al menos algunos minutos cada día reflexionando en cómo transcurrió su día. ¿Qué hizo bien y qué le gustaría haber hecho mejor?
Ser consciente de las críticas y agradecer a quienes las ofrecen.
Conocimiento de nosotros mismos = Discernimiento + Práctica
CHAPTER 2Piense de manera más crítica
EL PENSAMIENTO CRÍTICO ES LA CAPACIDAD DE EVALUAR OPCIONES, sopesar alternativas, y tomar decisiones informadas.
Cuestione las suposiciones. Los pensadores críticos hacen preguntas y tratan de encontrar el cómo y el por qué detrás de toda proposición. A menudo cuestionamos las suposiciones cuando las cosas van mal. Las crisis suelen sacar lo mejor del pensamiento crítico porque nos obligan a cuestionar cómo y por qué terminamos en problemas.
Adopte perspectivas diferentes. Aprovechemos la diversidad representada en el panorama administrativo moderno. Un ingeniero formado en India quizás no vea un problema del modo que lo verá otro que fue criado en Iowa. Ambos podrían tener el mismo conjunto de soluciones para el problema, pero sus experiencias diferentes proporcionan valiosas perspectivas.
Vea potencial. Destruir suposiciones y aprovechar perspectivas diversas son habilidades deductivas. Los pensadores críticos también tendrían una inclinación creativa que les permite ver oportunidades donde otros solo ven obstáculos. Por ejemplo, un ejecutivo podría ver un tropiezo de producción como un problema, mientras que un pensador inteligente lo ve como una oportunidad de renovar el proceso para producir algo nuevo.
Hay un aspecto adicional en el pensamiento crítico que es esencial para el líder moderno: el manejo de la ambigüe-dad. La velocidad de los negocios, entretejida como está con factores globales y complejas cadenas de suministro, lleva a que nunca se conozcan todas las variables. Por tanto, debemos sentirnos cómodos para actuar en un entorno donde el cambio es constante y donde es necesario tomar decisiones rápidas.
En un mundo de creciente incertidumbre una cosa es segura: Se necesitarán pensadores críticos agudos que puedan evaluar la situación, reconocer el potencial donde otros no lo ven, y aprovechar las oportunidades a través de la toma rápida de decisiones.
CHAPTER 3El carácter triunfa sobre la perfección
LA INTEGRIDAD ES EL CONCEPTO BÁSICO DEL LIDERAZGO SANO. Es lo que ofrece a los directores el carácter que necesitan para insistir en hacer lo correcto, así como hacerlo de la manera correcta.
La integridad no es un proceso; es un valor practicado por individuos, directores y empleados por igual. Por eso importa lo que los empleados hacen y cómo lo hacen.
Según me dijo una vez un veterano ejecutivo: contrate carácter. No tratemos de desarrollar algo que no existe. Si una persona carece de una brújula moral, no creamos que será posible darle una.
Al igual que todos nosotros, los directores quieren triunfar, y puesto que su éxito se basa en conseguir las mejores personas que sea posible a fin de que trabajen para ellos, los buenos directores buscan talento para sus equipos.
CHAPTER 4Sí, es importante lo que los demás piensan de usted
LOS EJECUTIVOS INTELIGENTES SABEN que la marca es más que un producto o un servicio; es la suma de cómo y por qué nos relacionamos con los consumidores y qué piensan ellos de nosotros.
Puesto que los líderes logran muy poco por sí mismos, deben reunir a otros para un propósito común. El modo en que los demás perciben al líder es importante para estimular seguimiento.
El seguimiento del líder, que se basa en la confianza, es un acto recíproco. Según enseña el historiador y escritor sobre liderazgo James MacGregor Burns, las personas siguen al líder porque tienen valores similares a los de él.
Por tanto, la reputación del líder es esencial para crear confianza, y a su vez conseguir personas que trabajen juntas a fin de lograr propósitos mutuamente beneficiosos.
El modo en que un líder nutra su reputación es importante para crear subordinados. La reputación es la suma de lo que un líder consigue y cómo lo hace.
CHAPTER 5Añada a su estilo de liderazgo
NUESTRO ESTILO DE LIDERAZGO es un reflejo de cómo los demás nos perciben.
Los líderes son juzgados por sus logros, pero tales logros solo se dan cuando otros creen en el líder. El estilo de un líder de éxito se basa en esta reciprocidad. Es importante que nutramos nuestro estilo de liderazgo de la manera correcta. He aquí algunas sugerencias:
Comunique con el ejemplo. Lo que un líder dice es importante, pero lo que hace es aún más importante. Las personas son más propensas a seguir a un líder que cumple lo que promete y vive de acuerdo con las consecuencias. No cumplir con los plazos no necesariamente es una falla de liderazgo. No dar el ejemplo correcto sí lo es.
Reafirme convicciones. La verdadera huella de un líder es lo que hace cuando la situación va mal. Actuar en nombre de la conveniencia es la ruina de muchos ejecutivos prometedores. Una decisión es una alternativa que procede del liderazgo. Los buenos líderes son aquellos que defienden lo que creen y actúan en base a esas convicciones. Tal vez no siempre ganan, pero siempre se sabe qué posición tienen y qué representan.
Irradie esperanza y confianza. Los líderes deben dar a las personas una razón para creer en ellos. Los líderes son aquellos que pueden mirar más allá del horizonte y ver las posibilidades de lo que yace adelante. Los buenos líderes son aquellos que pueden hacer que otros también vean lo mismo. Ver el futuro con un sentido de esperanza y luego demostrar confianza para hacer que ocurran cosas buenas es fundamental para el liderazgo.
Cuando de reputación se trata, a veces importa más cómo se hace que lo que se hace. La habilidad de un líder para lograr que las cosas se hagan bien dependerá de tratar con las personas correctas. Lo que un líder hace está arraigado en la misión; cómo lo hace un líder conforma su legado.
Piense en ...
Qué piensan otros de usted y de lo que hace.
Que el liderazgo depende de la percepción, y que debe reflejar su carácter interior. Pero no lo hará a menos que ponga en acción su carácter y lidere por medio del ejemplo.
Un ejemplo de cómo demostró a otros lo que significa liderar por medio del ejemplo. ¿Qué comunicó ese ejemplo acerca de los valores que usted tiene?
Tres ejemplos más de situaciones en que usted podría demostrar sus valores y liderar por medio del ejemplo.
Estilo de liderazgo = Autenticidad + Interrelación
CHAPTER 6Importancia de rendir cuentas
LA RENDICIÓN DE CUENTAS ES UN PRINCIPIO BÁSICO de la cohesión organizacional
Un sentido de rendición de cuentas hace responsables a las personas del rendimiento y los resultados. Rendir cuentas yace en la raíz de la autenticidad del liderazgo. Al líder que no rinde cuentas le resultará difícil dirigir a otros. El liderazgo proporciona una base para la administración eficaz: el rigor operativo (procesos, políticas y personas) que debe estar en su lugar para poder asegurar que una organización funcione sin problemas.
La rendición de cuentas resalta la dirección porque refuerza hacer bien las cosas y hacerlas a tiempo. Un director que es descuidado en su administración puede tratar de hacer responsables a las personas por los resultados obtenidos, pero cuando la dirección es poco definida los resultados también serán incompletos.
Aunque la dirección es administrativa, el liderazgo es de aspiraciones. Se centra en lo que debe hacerse para asegurar que la organización y su personal tengan éxito.
Rendir cuentas es esencial porque el líder debe tomar decisiones difíciles. Un líder que no rinde cuentas a la organización actuará en su propio interés (o el de unos pocos elegidos) en lugar de hacer lo que la organización necesita que él haga: defender lo que es correcto.
Rendir cuentas importa. No solo para los líderes sino incluso más para las personas en la organización que miran
a los de arriba administrar con eficacia y dirigir bien.
CHAPTER 7Tome la decisión de dirigir
EMPEZAR A DIRIGIR UN EQUIPO es un enorme salto de fe. Para muchos empleados esto significa renunciar a lo que realmente les gusta hacer. Es por eso que en primer lugar se les consideró para ser promovidos: Son buenos en sus trabajos. Pero con demasiada frecuencia a los posibles directores no se les pregunta si realmente quieren ascender y, peor aún, ellos no están preparados para dirigir a otras personas. Por eso antes de pensar en pasar a la dirección, hágase estas tres preguntas:
¿Por qué quiero estar en cargos directivos? Es típico que los empleados técnicamente competentes disfruten sus trabajos. Muchos quieren seguir siendo diseñadores, ingenieros y científicos; la gestión, para ellos, es una tarea administrativa, algo que no coincide con sus habilidades profesionales. Pregúntese si de veras quiere dirigir, y si es así, ¿por qué? Más dinero y prestigio podrían ser incentivos, pero no bastan para sostener una carrera.
¿A qué trabajo estaré renunciando para ser director? Como director usted estará renunciando en primer lugar a lo que hacía antes de ser ascendido. Su competencia se ha basado en lo que usted hace bien, sea esto finanzas, investigación, diseño o ingeniería. Pasar al campo administrativo significa que estará supervisando a otros que estarán haciendo lo que usted hacía antes. Es necesario sentirse cómodo con abandonar lo que se hace bien a fin de ayudar a que otros lo hagan.
¿En dónde busco ayuda? Convertirse en director es un gran reto. Usted debe saber a quién acudir en busca de ayuda mientras aprende el trabajo. Un asesor o mentor podría serle de gran ayuda. Busque también programas de entrenamiento administrativo ofrecidos por medio de la empresa o en un instituto empresarial local.
Aquellos que prefieren convertirse en directivos finalmente descubren uno de los placeres ocultos de la administración: liderar un equipo para obtener resultados. ¡A quienes tienen éxito en esta tarea se les llama líderes!
CHAPTER 8Tome la decisión de no dirigir
¡NO TENGA MIEDO DE DECIR NO!
Algunos empleados tienen el sentido común (así como el conocimiento de sí mismos) para decir no a un ascenso.
Convertirse en director puede resultar en ya no hacer el trabajo que a usted le gusta hacer. Los directores pasan la mayor parte de su tiempo proporcionando recursos para que otros hagan el trabajo. Esto puede ser gratificante, pero si usted prefiere enfocarse en sus habilidades tal vez entonces la dirección no sea lo suyo.
Si se siente cómodo en su empleo actual y otros le reconocen su valor, puede tener la satisfacción de saber que está yendo tras su pasión escogida en lugar de convertirse en un directivo.
Piense en ...
Cómo asegurarse de que «la responsabilidad sea suya» en las decisiones que ha tomado.
Cómo acepta las consecuencias de sus acciones.
Una ocasión en que alguien que estaba en autoridad no aceptó las consecuencias por sus acciones. ¿Qué efecto tuvo eso en la organización? ¿Qué habría hecho usted de modo diferente?
Que asumir la responsabilidad empieza en primer lugar aceptando la responsabilidad de dirigir y guiar. ¿Está usted listo para asumir esa responsabilidad?
Rendir cuentas = Responsabilidad + Consecuencia
CHAPTER 9Desarrolle confianza para dirigir
LOS LOGROS ALIMENTAN LA CONFIANZA.
Identificar nuestros momentos de fortaleza no es lo mismo que escribir nuestro currículo; graduarse de la universidad y conseguir un buen trabajo son aspectos destacados, desde luego, pero cuando se trata de confianza en nosotros mismos debemos indagar un poco. He aquí tres preguntas relacionadas que usted puede hacerse para ayudarle a descubrir su yo exitoso:
¿Qué hace bien? Esta pregunta abre la puerta para que usted especifique las habilidades que le han permitido triunfar hasta el momento. Enfóquese en sus talentos: lo que hace bien. Por ejemplo, usted podría poseer fuertes habilidades conceptuales. Podría ser alguien que piense de manera estratégica, una persona que vea el panorama general y oportunidades donde otros solo ven firmamento azul. Tales habilidades son sus fortalezas; usted está obligado a reconocerlas.
¿Por qué deberían seguirlo las personas? Es necesario tener un fuerte sentido de identidad para dirigir a otros, así que piense en cómo evaluar problemas y hallar soluciones. Recuerde ocasiones en que usted y su equipo se han movilizado para hacer frente a una tarea difícil. Tal vez tomó un proyecto condenado al fracaso y lo convirtió en un éxito. Usted también pudo haber descubierto maneras de reducir costos y mejorar la eficiencia cuando otros dijeron que era imposible. En estos casos, y en otros que recuerde, usted ha dado a los demás una razón para creer en la habilidad que tiene para lograr que se hagan las cosas.
¿Qué ha hecho para ganarse la confianza de los demás? Esta pregunta debería traerle a la memoria lo que ha hecho para inspirar a subalternos. Usted pudo haber evitado un conflicto entre dos compañeros, o haber tomado la iniciativa en una tarea desagradable que nadie más quería emprender. O tal vez se esforzó en gran manera para lograr que el personal directivo superior reconociera los esfuerzos del equipo que usted dirige. Es probable que a usted se le conozca como alguien con quien se puede contar.
Piense en lo que le ha permitido lograr aquello que ha conseguido hasta la fecha. Cuando se trata de encontrar fuentes de logro, usted querrá enfocarse en los aspectos positivos: sus momentos de triunfo, aquellas oportunidades en que brilló, ayudándose a sí mismo y a su equipo a alcanzar una meta.
CHAPTER 10Proyecte confianza
LA CONFIANZA PROPIA SE BASA EN TRES ATRIBUTOS:
Realismo. Los líderes seguros son los que enfrentan la realidad sin inmutarse. Poseen una fortaleza interior que les permite evaluar la adversidad y permanecer fieles al propósito.
Seguridad. Los líderes deben compartir su sentido de confianza con su gente. Eso no significa que deban afirmar que todo sea color de rosa. La seguridad emerge de afrontar la realidad, pero también de hablar de lo que está yendo bien y de lo que cada individuo puede hacer para mejorar una situación.
Determinación. La fortaleza para perseverar es una forma de confianza. Esto no quiere decir que se tengan todas las respuestas; en realidad tal vez no se tenga ninguna, pero usted sabe que como líder su trabajo es mantener unida la organización hasta que la situación se aclare.
Realismo, seguridad y determinación, todas estas cualidades inspiran confianza, lo cual es algo que los líderes deben proyectar todos los días.
CHAPTER 11Tres maneras de reengendrar esperanza
HAY UN LÍDER en quien he hallado una fuente casi inagotable de inspiración: Winston ChurchilL
Aunque la historia a menudo lo recuerda en su máximo poder cuando dirigió a Gran Bretaña a través del terror de la Segunda Guerra Mundial, me gusta reflexionar en el Churchill de 1915, expulsado del consejo de ministros después de la debacle de los Dardanelos, un plan nefasto para eliminar a Turquía de la Gran Guerra.
El Churchill de este período nos enseña que podemos recuperarnos de nuestras equivocaciones si nos hacemos cargo de nuestra propia recuperación; esto es algo que todo ejecutivo debe conocer. Sin embargo, la acción tras la adversidad debe estar precedida por un período tanto de reflexión como de rejuvenecimiento. He aquí tres maneras de lograr que esto suceda:
Reflexionar. Dé un paso atrás, piense en lo sucedido, y examine la situación desde todos los ángulos. Debata con los compañeros qué se hizo bien, así como qué se hizo mal. Evalúe su actuación y medite en lo que se pudo haber hecho de forma diferente. Ahora que conoce el resultado, utilice lo que sabe con el fin de prepararse para el futuro.
Recargar. Ponga ahora a un lado el fracaso y encuentre maneras de volver a reconectarse consigo mismo. Esto podría ser por medio del ejercicio físico o pasando más tiempo con amigos y familiares. Manténgase ocupado, no se enfoque en sí mismo. Churchill se dedicó a pintar. ¿Qué podría hacer usted? Encuentre algo con qué reconectar su mente con su espíritu. Se pudo haber perdido una batalla, pero no se ha perdido la vida. Siga pensando positivamente.
(Continues...)
Excerpted from La Guía Del Líder by John Baldoni. Copyright © 2016 Grupo Nelson. Excerpted by permission of Grupo Nelson.
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Table of Contents
Contents
Índice,Prólogo, 1,
USTED MISMO,
1. Cómo conocerse major, 5,
2. Piense de manera más crítica, 7,
3. El carácter triunfa sobre la perfección, 8,
4. Sí, es importante lo que los demás piensan de usted, 9,
5. Añada a su estilo de liderazgo, 10,
6. Importancia de rendir cuentas, 13,
7. Tome la decisión de dirigir, 14,
8. Tome la decisión de no dirigir, 16,
9. Desarrolle confianza para dirigir, 17,
10. Proyecte confianza, 19,
11. Tres maneras de reengendrar esperanza, 20,
12. Actúe como un líder, 22,
13. Cuatro maneras de liderar con presencia, 24,
14. Fortalezca su resistencia, 26,
15. Evite decir «si hubiera/hubiéramos hecho», 28,
16. Logre que las personas crean en sí mismas, 29,
17. Ocúpese de sus propios temores, 31,
18. Sincérese consigo mismo, 33,
19. ¿Qué está usted haciendo para añadir valor?, 35,
20. Amistades, familia, salud 37,
SUS COLEGAS,
21. Ponga integridad y humildad en su ego, 43,
22. Muestre a sus colegas cómo pensar de modo crítico, 45,
23. Utilice una lista de control para dirigir, 47,
24. Utilice una lista de tareas para dirigir, 48,
25. Actúe como si fuera dueño, 50,
26. Practique su resolución de problemas, 51,
27. Deje de perder tiempo, 53,
28. Actúe con el panorama general en mente, 55,
29. Se necesita un líder fuerte para llegar a acuerdos, 57,
30. Usted no puede decir: «¡No me corresponde hacer eso!», 58,
31. Defiéndase sin ponerse a la defensiva, 60,
32. Practique su defensa de manera correcta, 62,
33. El vaso está medio lleno, 63,
34. Cómo influir en sus compañeros, 64,
35. Dirija a sus compañeros de la manera correcta, 67,
36. Ayude a su equipo a evitar el agotamiento, 69,
37. Mejore el rendimiento del equipo, 71,
38. Optimice el éxito del equipo, 73,
39. Convenza a los compañeros. Conviértalo en algo personal, 75,
40. Apoye a sus compañeros de equipo de la manera correcta, 76,
41. Logre que su equipo juegue unido y de manera inteligente, 78,
42. Evite el mal de la amabilidad, 80,
43. Hay un lado positivo del conflicto, 81,
44. Responsabilícese del cambio, 83,
45. Se necesita que un buen solucionador de problemas encuentre acuerdos, 85,
46. Tres maneras en que los líderes fuertes ponen primero al equipo, 86,
47. Ayude a los colegas a obtener una perspectiva externa, 88,
48. Convierta charlas superficiales en charlas inteligentes, 89,
49. Dirija teniendo en cuenta a su jefe, 92,
50. Cómo vender una idea a su jefe, 93,
51. Cómo reconocer las señales de arrogancia, 95,
52. Cómo curarse de la arrogancia, 96,
53. Asesore a sus compañeros, 98,
SU ORGANIZACIÓN,
54. Cómo inculcar propósito en su gente, 105,
55. Haga relevante su liderazgo, 106,
56. Relaciónese de manera auténtica, 108,
57. Cómo hacer buenas preguntas, 109,
58. Administre con apertura, 112,
59. Visite a los empleados donde ellos trabajan, 113,
60. Dirija de modo que haya participación, 115,
61. Haga más atractivas sus reuniones fuera del lugar de trabajo, 117,
62. Evite controlar todo excesivamente, 119,
63. No permita que los conflictos arruinen su equipo, 122,
64. Preguntas para líderes que enfrentan dificultades, 123,
65. Dé una razón para que algo sea urgente, 126,
66. Ejerza poder con gracia a la hora de tomar decisions, 127,
67. Resista las chabacanerías, 129,
68. Use sus sentidos para contratar, 131,
69. Contrate por carácter e integridad, 133,
70. Lo que usted debe preguntar con relación a su compañía, 135,
71. Tres formas de desempeñarse major, 136,
72. Dé un paso atrás para dirigir, 138,
73. No sucumba ante el derrotismo, 140,
74. Genere entusiasmo respecto al trabajo, 142,
75. Lidere como un vendedor, 143,
76. Cinco maneras de relacionarse con quienes no muestran simpatía por usted, 146,
77. Cuando las cosas se ponen difíciles, lidere, 148,
78. Cuando las cosas van mal, 149,
79. Desarrolle un plan de crisis, 150,
80. Elimine el pesimismo, 153,
81. Cuando hable frente a una audiencia hostil, 155,
82. Ponga los principios por sobre la política, 157,
83. Cree una causa común, 158,
84. Apacigüe la discordia, 161,
85. Corrija los errors, 164,
86. Preguntas que le ayudan a asesorar a sus empleados, 166,
87. Estimule al equipo, 168,
88. Lidere con passion, 170,
89. Lidere con misericordia, 171,
90. Cómo puede añadir más valor a su organización, 173,
91. ¿Están escuchando sus empleados?, 175,
92. Cuatro maneras de revertir una decision, 178,
93. Cómo dirigir cuando usted no puede revelar información, 180,
94. Deje que su rostro muestre que usted está a cargo, 182,
95. Por qué los líderes utilizan historias, 184,
96. Cuente su historia con proyección, 185,
97. Tres pilares de inspiración, 188,
98. Cómo inspirar a otros, 189,
99. Cuándo es hora de darse por vencido, 191,
100. Tome tiempo fuera del trabajo para usted mismo, 193,
101. Seis palabras por las cuales dirigir, 195,
Manual, 199,
Reconocimientos, 203,
Notas, 205,